Скорочення штатів: як його здійснювати

Як сказати людині, що вона більше не має роботи, — чи то внаслідок скорочення штатів, чи у зв'язку із закриттям всієї фірми — це одна з найбільш табуйованих тем у сфері менеджменту. Напевне, саме тому ця процедура відбувається як правило негарно і болюче.

У травні 1996-го 20 000 робітників однієї страхової компанії саме снідали, коли по радіо оголосили, що їхня компанія об'єднується з іншою, а тому 5000 з них підлягають скороченню. У серпні того ж року 7000 страховиків іншої компанії почули — і теж за сніданком, — що 1700 з них будуть змушені залишити роботу.

На жаль, таке трапляється скрізь і всюди. Один з профспілкових лідерів навіть придумав назву цьому феномену — "скорочений сніданок". Багато з нас чули також сумно відому історію про компанію, в якій додумалися оголосити імена скорочених працівників через систему масового оповіщення.

Всі ми чули — а багато хто пережили — подібні жахливі історії. В процесі таких неграмотних скорочень шок — чи навіть психічну травму — одержують не лише ті, кого скорочують, але й ті, кому доводиться сповіщати про погані новини. Через неграмотно проведене скорочення, огріхи і невмілості будуть сприйняті підлеглими як черствість керівництва, що може серйозно підірвати довіру до нього у решти працівників.

В одній інформаційній компанії, де скорочення вважалося неминучим, один з працівників так описує поведінку менеджерів, що повідомляли людей про звільнення:

"Як тільки вони комусь повідомляли про скорочення, одразу ж зникали, на цілий день. Знали, що всі говоритимуть про них, називатимуть їх мерзотниками, а тому тікали з-перед наших очей".

А поза тим, ще ніхто не придумав вивіреної формули, аби точно визначити, хто повинен піти, а хто залишитись у випадку скорочень. Традиційно застосовується підхід "хто останнім прийшов — той першим пішов", але це мало що міняє в даній ситуації, окрім того, що пропонує задовільне пояснення. Менеджери часто відіграють лише дорадчу роль у прийнятті відповідних рішень, а в остаточному рахунку все залежить від відділу кадрів.

Проте від рядового менеджера залежить рішення, як саме повідомити працівникові неприємні новини. І це не дрібне рішення. Існує ціла низка служб, покликаних допомогти організації провести скорочення і забезпечити звільненим працівникам можливість знайти собі іншу роботу.

Важкі рішення 207

Працевлаштування звільнених

За останні кілька років виникла й розвинулася цілком нова галузь, покликана допомогти відділам кадрів різних компаній у проведенні звільнень. Працевлаштування звільнених — це процес, до якого, як правило, залучають платних незалежних консультантів; їхні поради скороченим робітникам є частиною процесу звільнення, тією безцінною соломинкою, за яку хапаються роботодавці, аби утриматися на плаву.

Як розповідав нещодавно один зі спеціалістів з працевлаштування:

"Мені можуть повідомити в п'ятницю, щоб я під'їхав у понеділок вранці. Працівнику, що його планують скоротити, скажуть з'явитися на виїздну нараду теж у понеділок. Цілий вікенд людина проводить за звичними клопотами, нічого не знаючи про зміни, які на неї чекають. У понеділок я чекатиму в своїй машині навпроти готелю. Як тільки їм про все скажуть — вони вже мої. Я маю допомогти їм дати з усім цим раду".

Втім, навіть з такою справою, як повідомлення поганих новин, впоратися не легко, а безпосередні виконавці "брудної роботи" при цьому часто переживають справжній стрес. Хоча вони й готові до подібних речей у рамках виконання власних обов'язків, проте більшість з них скаже, що це найважчі моменти їхнього професійного життя. Як сказав один молодий менеджер: "Це паскудна справа, але ж хтось повинен її робити".

То робіть її правильно

Той, хто приймає рішення про скорочення, часто навіть не знає особу, яка стане його жертвою. Проте менеджер, котрий це рішення виконуватиме, зобов'язаний подбати про те, аби остання зустріч з працівником була проведена кваліфіковано і гуманно. Це від менеджера залежить, як вийти з ситуації, що часто є критичною. У багатьох випадках те, як він з нею впорається, визначає ступінь його професіоналізму та компетентності.

Що слід і чого не слід робити, звільняючи працівника Не слід:

• відкладати новину до останньої миті (якщо зробити все запізно, стресо-вість ситуації багатократно збільшиться для всіх, хто до неї причетний);

• намагатися робити все без належної підготовки;

• вважати, що люди розуміють, що відбувається;

• тягнути з поясненням;

• жартувати;

• казати працівникам, що ви знаєте, як вони почуваються (бо насправді ви цього не знаєте);

208 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• допускати підчас розмови зовнішні втручання — телефонні дзвінки і т.д.;

• дивуватися, якщо реакція людей буде надто емоційною (відсутність реакції теж часто може свідчити про шоковий стан);

• залишати їм надію, якщо ви добре знаєте, що рішення не може бути переглянуто;

• іґнорувати мову жестів ваших співрозмовників;

• сподіватися на їхнє розуміння;

• дивуватися, тому, що ви самі засмучені. Слід:

• попросити поради, або взяти участь у тренінгу з питань проведення скорочення штатів;

• добре підготуватися;

• вибрати час зустрічі (дехто з експертів вважає, що не варто проводити її в кінці дня в п'ятницю або на початку дня в понеділок, оскільки це може спричинити додатковий стрес);

• вибрати місце для зустрічі (поза організацією чи в офісі?);

• збезпечити присутність ще одного менеджера (особливо важливо у випадку звільнення працівника з ініціативи адміністрації);

• виділити достатньо часу і звернути увагу на те, щоб нічого не відвертало уваги;

• намітити собі план і дотримуватися його якомога точніше;

• швидко перейти до суті справи і чітко роз'яснити її;

• пояснити причину і вказати, що таке правило діє для всіх;

• перейти до пропозицій щодо подальших кроків (можливо, представити консультанта з працевлаштування);

• професійно провадити обговорення;

• надати письмові інструкції (люди, яких звільняють не зрозуміють багато з того, що ви скажете);

• бути уважними щодо "особливих обставин" — як-от втрата близьких чи розлучення — вони потребують особливо чуйного ставлення;

• зробити все, щоб працівник не почував себе зневаженим чи осоромленим перед колишніми колеґами;

• думати про професійний бік справи.

"СЮРЧАННЯ У СВИСТОК"

Нарешті ми підходимо до найважчого з усіх можливих рішень. Як ви розумієте, — "сюрчати у свисток" з приводу найближчих колеґ неетично.

Більшість менеджерів вірять, що їм особисто ніколи не доведеться цим займатись. Дай-то Бог. Проте, як показує історія з Майклом (див. нижче), значному числу менеджерів у Британії щороку доводиться стикатися з подібною дилемою.

І Важкі рішення 209 Iffy ofiig,, i^ffiHjlflfo „,ff*ft „»є,,,м** Ще,, ^fflff ^Ш, ___ „„iiiiiiiiiiiiiiM.m.iii.iiiiiiiiii.iim.iM.uiu.

Це справжня історія, Майкл був біохіміком j штаті гуртового торго* шш* що забезпечував м'ясом великий супермаркет. Щойно прийншв-діи на роботу в компанію, він дізнався, що до магйзину всупереч сані гарним положенням та Стандартам якості самого супермаркету шдтгштї» яеявшше м'ясо Ко ш а вш поділився своїми тривогам»» колегами, ті порадили йому не пхати носа не в свої справи.

Майжжші, що приїхав з місцевості з високим рйшем безробіття і"| адав на утриманні молоду еім'ю варто було 4 залишити все як е„ але ^ Іому не дозволила совість. Натомість він написав анонімку керівництв? ву супермаркету. Ті, зі свого боку, провела розслідування, вийшли' тривоги невідомого доброзичливця слушними і вжили заходів, аби в$ * дояуетитй Іюдібнш: зловживань у майбутньому. 1

їплшдсть людей сказала б, що Майкл вчинив правильно, проте ЇС* ' торія на цьому не Іат-рши І ь(л Так. завжди трапляється з авторами ^ «шашок.. Вшсяикадаш начальством, Майкл зізнався» що це вій зава-1 рлв усю кашу, і його негайно звільнили з роботи. Як і багато інших, <; віа заплатив робошю за спокій своєї совісті.

Історія Майкла внесена до другого щорічного звіту Тромад<ФІсоІ^ участі", британської доброчинної організації,, що покликана дошїмага^ t, ти подібним жер-пі.ш > „й ного сумління. Це типова Історія, І подібний-| вибір щороку яостає деред сотнями британсьщ-іх службовці», Дехто»-*' шсхі як-от державиі чиновник» Сара Тісдол і Кжв Понтінґ стають' відомими навіть домогосподаркам, проте бідьщість щщовнвде ряди иє* * оспіваних героїв.

Тим чашм, такі люди знову і знову прислужуються громадськості» часто ламаючи свої власні кар'єри і долі. Інколи їхні дії впливають на* * віть на долю шліти-чнях лідерів. Однвм з менш відомих факті», щог? стосувалися скандалу довкола поставок зброї Іраку, є історія праців*^ кика компанії ^Mafrtx ChwcMtF, котрий попередай уряд про те* що йо«; го фірма продає Саддаму Кусейну обладнання для шробнищва зброї, ₄

Лист ш'й людини, котрий лорд Джастіс Скот назвав "винятково в&»^ч Ж.ШВИМ*, тримали у секреті від міністрів більш як три роки. Саме ч^л рез нього Майкл Гезельтайн відмо&ввея поставити свій підше на за- ^ «онопроекті про захист громадських інтересів. Як його офіційно попб*^ редили н pa n початку судового процесу ім*я щукаїз справедливості^ може потрапити на шпальти газет. Пан Гезельтайн був обізнаним зі-! свідченнями лорда і же підпасав законопроект,, оскільки: боявся бути-звинуваченим у приховуванні важлишх даних від громадськості,

210 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

...^І^ге^Я^^^ ______________ ІІІІпІІІІІмІммиІІ

Джой Крййсорй, інструктор, Іцо вшєазйла винуватців трагедії в заході JlatM, була однією з. кількох скаржників, одо підтримала білль "Про викриття зловживань, які стасуються громадських Інтересів", За кідь-ка місяців до того, як у аатоці_г плаваючи на каное, потонуло четверо _мшкаяя|йа_гмш£ Кршеорй подала у відетажу, оскільки й шпередження ' яро 'можливість нещасного випадку були проігноровані У 1994 році її свідчення вшрше в історії Сполученого Королівства спонукали суд визнзти керівництво корпорації винним.

Коментуючи бітть (який, до речі,, парламент таіс 1 не ратифікував)» вона зазначила:

ЗІ "Якби цей jfiko'i були введенії б Зш, ті діти зараз, мвжливо, були б •живі. Мені ж <иі' * І* би певності і надалі змагатися т те> що мене у&тю&; я б зла if, вні ітжитуціг своїми дшми можуть відвернути Шц",

»V*««*^ <W<^4 <vv^SArtA '•Ч'^ї---

//

Ціна принциповості

Багато тих, хто "сюрчав у свисток" дорого заплатили за свої викриття. У 1984-му році Сара Тісдол, молодший чиновник цивільного відомства, передала в газету "The Guardian" інформацію про перевезення військових ракет через пасажирський вокзал "Greeham Common". Цей акт був неабиякою неприємністю для уряду, проте аж ніяк не загрозою для національної безпеки. Останнє, проте, не завадило звинуватити міс Тісдол у порушенні пункту 2 закону "Про державну таємницю" і протримати її шість місяців у в'язниці.

У 1985-му році Клів Понтінґ, старший цивільний службовець міністерства оборони, постав перед судом за розповсюдження інформації про потоплення аргентинського військового корабля "Генерал Белґрано" під час Фолклендського конфлікту. Втім, у випадку з Понтшґом, суд визнав, що той діяв у інтересах держави, а тому його було виправдано.

В Америці Роджера Бойсйолу, що незадовго до вибуху "Челенджера" попереджав про потенційну небезпеку обмерзання "космічного човника", понизили на посаді, а Тері Сміт, що в своїй книзі "Бухгалтерія задля зростання" викривав бухгалтерські махінації в Сіті, втратив роботу взагалі.

Смітові пощастило: його книга мала значний резонанс і стала національним бестселером, нещодавно він навіть видав іще одну. А в багатьох інших подібних випадках, кар'єру автора було зруйновано.

На думку Марлен Вінфілд, голови правління "Громадської участі" і автора книги "Займайтесь своїми справами", більшість тих, хто "сюрчить у

Важкі рішення 211

свисток" діє за велінням серця і не думає, як краще вирішити проблему так, щоб це не вплинуло на розвиток їхньої кар'єри.

"Вони схильні поринути у все з головою, незважаючи на ризик. Як нейтральна третя сторона ми всіх вислуховуємо і обговорюємо різні варіанти дій. Проте остаточне рішення, все ж, залишається за працівником. Наша зброя двосічна: окрім порад працівникам ми також радимо роботодавцям, як покращити саму організацію, щоб їхнім підлеглим не довелося опинитись перед таким вибором."

Заснована на кошти благодійного фонду Джозефа Ровнтрі та внески роботодавців, організація "Громадська участь" є дорадчим юридичним центром, у якому відвідувачам Гарантується повна конфіденційність. Це також означає, що звертаючись сюди, клієнти не порушують умови контракту, який вони підписали з роботодавцем.

Проте на думку міс Вінфілд:

"У більшості випадків від "сюрчання у свисток" ніхто не виграє, хіба газети. Скаржник, як правило, втрачає роботу, а оскаржена компанія ще довго не може реабілітувати себе в очах громадськості. Єдиним виходом можна вважати створення в компанії внутрішніх інформаційних каналів, якими працівники можуть скористатися для висловлення своїх тривог, не боячись репресій, з іншого боку, менеджери повинні дослухатись до своїх підлеглих і намагатись виправити свої помилки та вади".