Коли розпочався рух за передачу повноважень

Уповноважування, яке, фактично, перетворилось на цілий рух, стало попу-пярним серед західних компаній з кінця 1970-х років.

У 1979-му році, коли японські компанії та управлінські технології почали, не зитримувати конкуренції, Коносуке Мацушита з "Matsushita Corporation", зробив презентацію для групи американських та європейських менеджерів, які приїха-пи до Японії. Схарактеризувавши комерцію як битву, він спокійно пояснив:

"Ми збираємося перемогти, а індустріальний Захід програє. І нічого •пут не вдієш, оскільки причини вашого падіння - всередині вас самих. Ваші фірми побудовані за моделлю Тейлора, і гірше того, такими ж стали й ваші голови. Ваші керівники займаються розумовою роботою, тоді як ваші працівники тримають у руках лише викрутку-і це ви називаєте правильним способом провадити бізнес!?

154 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Ви вважаєте, що бізнес полягає в тому, аби "переправляти" ідеї з голів босів до рук простих робітників. Ви не доросли навіть до моделі Тейлора. Ми знаємо, що бізнес надзвичайно складний, виживання фірм поставлене під загрозу у цій, з кожним днем усе більш непередбачуваній ситуації, де зростає конкуренція а небезпек настільки багато, що вживання залежить від щоденної мобілізації "кожної краплини" розуму.

Для нас сутність менеджменту полягає в мистецтві мобілізації та поєднання інтелектуальних ресурсів абсолютно всіх працівників фірми..."

Лише завдяки об'єднанню інтелектуальних здібностей всіх робітників фірма може протистояти негараздам та обмеженням сьогоднішньої ситуації.

На думку К. Мацушити коли японська організація, зі ста тисячами працівників, змагалася із західною такого ж самого розміру, японська перемагала тому, що використовувала інтелектуальний потенціал усіх ста тисяч людей, в той час, як західна компанія — лише двадцяти тисяч, власне менеджерів.

Здавалося б, усе було зрозуміло, однак потрібно було кілька років та надзвичайно багато болісного навчання, поки ця ідея стала зрозумілою для західних компаній. Вони із задоволенням скористалися можливістю вповноваження як способом вирішити всі корпоративні проблеми. Але вони так і не зрозуміли, що набагато легше казати, аніж робити.

Процес передачі повноважень

Велика кількість ініціатив з передачі повноважень не досягла очікуваних результатів. І цьому є певні причини. З одного боку, просто сказати людям, що вони вповноважені приймати рішення, зовсім не означає, що вони обов'язково мусять це робити. Для прийняття рішень необхідні:

• ресурси (гроші, персонал тощо);

• авторитет;

• інформація.

Проте існує ще одна проблема. В організації, де операційні рішення приймалися менеджерами та контролерами середньої ланки, наївно було б чекати, що вони передадуть свої повноваження працівникам нижчого за себе рівня, а ті, в свою чергу, будуть готові їх прийняти.

До того ж, поки тенденція до передачі повноважень входила в русло, вона зустріла собі перепону у вигляді іншої тенденції до скорочення кількості ланок управління; причому скорочення зазнала саме середня ланка управління, яка згідно з ідеєю передачі повноважень (уповноважування) мала взяти на себе тягар прийняття рішень.

В результаті у багатьох випадках ідея передачі повноважень зазнала трансформації та перекручувалася. Тому не дивно, що часто ініціативи загального вповноваження гальмувалися саме менеджерами середньої ланки, які хотіли скористатися своєю владою хоча б на деякий час, хоча й почували небезпеку від надуживання нею.

Культура прийняття рішень 155

В інших випадках, повне усунення менеджерів середньої ланки при-зиело до того, що передача відповідальності відбувалася занадто різко, тим більше, що одразу набути необхідних навичок комусь іншому, задля успішного виконання повноважень, просто неможливо. В найекстре-мальніших випадках ефект був жахливий - спустошення самої середини організації заради створення вакууму для прийняття рішень у "серці" організації, коли ніхто не був готовий до зустрічі зі складною проблемою.

Багато компаній так і не зуміли впоратися з проблемою. Невдовзі стало зрозуміло, що бажання головних менеджерів провести "культурну зміну" обов'язково вимагає ще й нового підходу, нового "ноу хау".

Доволі мало компаній правильно зосередились на навчанні, комплектуванні штату та матеріальному заохочуванні своїх щойно вповноважених працівників. Отже, надаючи людям більше відповідальності, керівники мусять також:

• додатково їх нагороджувати;

• запроваджувати додаткове навчання для того, аби працівники могли впоратись зі своїми новими повноваженнями;

• створювати сприятливу для змін робочу атмосферу.

У більшості компаній, де вдавались до передачі працівникам повноважень, якийсь із цих факторів, на жаль, обов'язково ігнорувався. Доктор Ян Канінгхем, директор Центру вивчення змін зауважує:

"Відтоді, як ієрархії почали вирівнюватися, вповноваження стало модним терміном. На практиці він часто вживається як синонім передачі наказів. Замість того, аби передати справжню владу своїм підлеглим, менеджери залишаються на своїх місцях для того, аби у відповідальний момент приймати важливе рішення та передавати менш важливі завдання іншим працівникам.

Така передача розпочалася як трансформація роботи менеджерів. Уповноваження, однак, передбачає в першу чергу усунення обмежень, які заважають всім учасникам процесу виконувати свою роботу якнайефективніше".

Ефективне вп овноважування ___________, ____ .............

У деякий регіонах рух вповноважування був достатньо ефективним, Про це свідчать І результати, оеташіього опитування («вітекь 1997)>. проведеного комшшією *Ше4 £щ>1оуішп?, яка займається ярщешшш.-тувадням,

Досліджена я маю Ід меті дослідиш вшшв секретарі» ч%. персональних асистентів на процес прийняття рішень щодо здійснення влрат,. Буао з'ясовано,, що близько жшйшни секретарів у Еезшісїй Британії^ здшсшсншь шшяй фшшїешші кшпф<ш>; 44 відсотки секретарів зш*|

156 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

жуть розпоряджатися грошима, ввдшешми на певшй проект на в Іас-вдш розсуд, без додаткових вказівок своїх менеджерів

близько 28 відсотків & нж можуть розпоряджатися сумою до тисячі фунтів, 18 відсотків мають ще вищі ліміти чи навіть необмежені суми, яйі вони правомочні передати на якийсь проект без консультації й менеджером. Більше того, 12 процентів мають у роаіюряджект від шся-чі до десята тисяч фунтів на один проект, а 2 відсотки можуть розпо-рятук.тіе-ь сумою від десяти до Ії'ятдееагги тисяч фунтів.

AV.- Л\* ґ ^ЧЛ '••'.• Ч > V

Менеджери як фасилітатори

Організації, які здійснили передачу повноважень своїм працівникам, виявили, що це вимагає фундаментального переосмислення ролі менеджерів в межах установи. Частково це відбувається тому, що їхні колишні повноваження щодо прийняття рішеннь тепер виявляються розподіленими між значною кількістю людей, і трапляється це тому, що нова модель, яка передбачає таке розосередження повноважень, вимагає нового способу управління людьми. Це, в свою чергу, вимагає визначення нових сфер компетенції, які були б обов'язковими для менеджерів, а також нового розуміння призначення менеджера.

З великою затримкою у багатьох аспектах компанії починають зараз осмислювати, що насправді означають ці зміни. Так, наприклад, вони починають усвідомлювати факт, що роль менеджерів у майбутньому швидше нагадуватиме роль фасилітатора, людини, що спрямовує і організовує роботу своїх підлеглих, своєрідного наставника, ніж боса чи полісмена, відповідальних за прийняття рішень.