Незалежна дослідницька медична інституція.

Розглянемо детальніше джерело інформації. Для цього застосуємо простий набір запитань:

• хто?

• що?

• чому?

• де?

• коли?

• як?

За допомогою цих запитань, можна вичленити корисну інформацію з будь-якого джерела. Звернімось до нашого попереднього прикладу:

• Хто провадив дослідження? Хто за нього платив?

• Що намагалися з'ясувати дослідники? Чи ставили вони потрібні запитання потрібним людям?

112 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• Чому? Це об'єктивний погляд чи заторкнуто чиїсь конкретні інтереси? Яку ідею чи гіпотезу вони намагаються підтвердити чи спростувати?

• Де проводилося дослідження? В Європі, США, Африці? В усьому світі? Чи співмірне воно місцевій ситуації?

• Коли воно було проведено? Минулого місяця? Минулого року? Десять років тому? Можливо, дані вже застаріли?

• У який спосіб це дослідження велося? Базувалося на великій чи малій кількості прикладів? Співбесіди велися по телефону чи за особистої присутності опитуваного? Чи були респонденти анонімними? Чи зробило все це дослідження більш менш надійним?

Більшість із нас застосовує подібну серію запитань щоразу, коли ми щось читаємо (саме так воно і має бути). Проте подальший розвиток цієї звички дозволяє оцінювати і, якщо потрібно, відкидати інформацію набагато швидше. Важливість цього процесу зростає з багатьох причин. Одна з них — величезна кількість доступних сьогодні джерел інформації. Інша — стрімке збільшення обсягів даних, якщо їх ці джерела постачають (про це будемо говорити далі в цьому розділі як про інформаційне перевантаження).

Усе сказане стосується зовнішніх джерел. Але й внутрішні джерела вимагають старанного розгляду.

"КИТАЙСЬКІ ЧУТКИ"

Ми всі знайомі з ситуацією, яка виникає, коли до уваги береться інформація з джерел усередині самої організації. Просто організація схильна фільтрувати інформацію, що циркулює в ній. Зокрема, з інформації, котра рухається вгору до керівництва, як правило, вилучаються погані новини, в той час як хороші — наголошуються: хороші новини підіймаються вгору, а погані осідають унизу. Ми всі це робили, і більшість з нас продовжують цим займатися.

Трапляється так, що інформація, котру ми дістаємо знизу, є дещо прикрашена, аби більше сподобатися босу і представити нас самих у вигіднішому світлі. Зазвичай це не лише заокруглення плюсів у більшу сторону, а мінусів — у меншу. Сама по собі вона невинна і нешкідлива, але кумулятивний ефект таких "китайських чуток" може викривити інформацію, виходячи з якої керівництво прийматиме рішення.

Розглянемо, наприклад, процес редагування важливого звіту. Відповідальний менеджер ще не розпочав писати його, бо мав надто багато інших справ. Але цього сказати своєму безпосередньому керівникові він не може, отож рапортує про "добрий початок". Його керівник на запитання вищого за ранґом начальства відповідає тим самим, проте інтерпретація вже інша: "робота триває". Потім звіт постає як "майже закінчений", а ще

Дані, всюди дані... 113

далі як такий, що "відмінно рухається до завершення", і, врешті, на найвищому рівні дізнаються, що там "додаються останні штрихи".

Те саме трапляється і з числами. 46% успішності нової системи може легко заокруглитися до 50%, а далі прозвучати вже як "більше половини" і, зрештою, зупинитися на "добрих трьох чвертях".

З інформацією, що циркулює по організації донизу, трапляється якраз навпаки. Керівник на кожному з рівнів до критики, спущеної згори, додає свої власні зауваження. В результаті м'який докір головного керівника, рухаючись до найнижчих щаблів організації, переростає у сварку і крик.

І Зміни в культурі компанії "Rover" __________________

Наступні факти корпоративного життя вказують, як цінно знати, звідки походить інформація. Зокрема, корисно розуміти будь-які потенційні передумови та інші фактори, що можуть відіграти роль. Добрий приклад маємо від Джопа Таверза, колишнього виконавчого директора компанії "Rover Cars".

Розповідаючи про зміну в культурі, що сталася в компанії у 80-і роки, він пояснював, як пращовалося в старі погані дні британського застою. Якщо вищих менеджерів про щось запитували, вони, замість звернутися за потрібною інформацією до тих, хго мас доступ до фактів, просто імпровізували висновки для важливих рішень. Це Таверз швидко виправив. Як вій сам пояснював:

"Колись па управлінських рівнях, яким були доступні факти, не лежала відповідальність. Ті, хто мали доступ до фактів, були позбавлені можливостей приймати якісь рішення, в той час як на зборах вищого персоналу знаходилися відповіді па такі запитання, відповісти на які без залучення знавців було неможливо. Такого кшталту відповіді лягали в основу процесу прийняття рішень, отже, ми приймали важливі рішення, базуючись па суб'єктивних думках та поглядах. У такий спосіб робити бізнес неможливо".

І вій, звісіго, правий, проте чимало компаній ще й зараз страждають через подібні проблеми.

Є також і багато таких, в яких внутрішні інтриги та кар'єристські маневри окремих працівників сприяють виправленню фактів. Найкраще запобігти такому процесу, перевіряючи дані на наявність "упереджень".

ТЕСТУВАННЯ НА УПЕРЕДЖЕННЯ

На думку Давсона, інформаційний дрейф часто посилюється, якщо дані для процесу прийняття рішеннь постачаються іншими людьми. Щоб

114 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

оцінити таку привнесену інформацію, варто поставити перед собою ряд запитань.