Рішення, що стосуються людей

Чи рішення, що стосуються грошей?

Інша класифікація рішень, що може нам згодитися, була запропонована американським письменником та громадським діячем Роджером Давсо-ном. На його думку, рішення можуть бути пов'язані:

• з грошима;

• з людськими ресурсами.

Розуміючи, з яким типом рішень менеджер має справу⁵, — пише Дав-сон, — можна знайти найоптимальніше розв'язання. Однак, не розібравшись, їх дуже легко сплутати.

Наприклад, цінний працівник, який погрожує звільненням з компанії, якщо не одержить підвищення вже й так великої платні, є проблемою для організації. До правильного рішення можна наблизитись, лише оцінивши причину та можливий вислід ультиматуму.

Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки. Зовні це рішення пов'язане з грошима. Та чи справді це є питання грошей, чи, може, пра-

ЗО УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

цівник просто почувається ущемленим на своєму робочому місці і хоче відчути свою вартісність? Якщо перше вимагає відкритих жорстких переговорів, то останнє — уважності та, можливо, творчого підходу до проблеми, наприклад, надання працівникові зовсім нового статусу.

ЯК ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ

(теоретичний аспект)

Існує ціла академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок прийняття рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, закладеному економістами ще в ранній індустріальний період, коли вірили, що за певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна буде передбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснення комерційних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили рухатись у тому напрямку, куди їх скеровували рішення.

Такі моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть за певних обставин суб'єкти економіки — наприклад, люди, які керують компаніями.

Перш за все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: іншими словами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до логічного висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іншим важливим постулатом є те, що бізнесові рішення походять від бажання збільшувати прибутки.

Такого кшталту уявлення дозволяють математикам вивести формулу, яка базуватиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний інструментарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим аналізом витрат та вигід намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору. Однак теорія та практика — не одне і те саме.

І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу лежать кілька некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень, на який покладаються менеджери, мав би бути:

1. послідовним;

2. базуватися на точній інформації;

3. бути вільним від емоцій та упереджень;

4. бути раціональним.

Ми знаємо кращий варіант.

Поки що ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву. Навіть сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття рішень складається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до "раціональної", чи так званої "синоптичної моделі".

"Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки".

Рішення, рішення, рішення 31

Синоптична модель

Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з наступних етапів:

1. визначення проблеми;

2. прояснення проблеми та визначення цілей;

3. визначення альтернатив;

4. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);

5. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями;

6. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених

цілей.

Треба сказати, що синоптична модель є "дуже західною моделлю" (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють процес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься в сьомому розділі цієї книги).

Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропонує логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підказує нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить дехто, вона дуже бажана.)

ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР

"Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору", — зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз приймав важливі рішення — зокрема ті, що стосувались Карибської кризи, яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які про-кл;Іли людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значення. Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, повністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні.

Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні творці рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми просто іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення.

Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як воно прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких ми відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення цього в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не полегшує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень.

Таким чином, у цій книзі немає жодного наміру заперечити науку прийняття рішень; навпаки, ми, скоріше, намагаємося поставити прийняття рішень в людський контекст: іншими словами, зрозуміти ті недоліки та хиби, які призводять до помилкових суджень та неправильних рішень.

32 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення