І Коли інформації більше ніж досить

Як видно із заголовку, надходить момент, коли зібраної інформації стає вже задосить. Проблема полягає лише в тому, щоб з'ясувати де, власне, проходить згадана межа. Визначальним фактором тут є важливість рішення, що розглядається: питання покупки чи найму такої чи такої копіювальної машини набагато менш серйозним, ніж затвердження довгострокової стратегії компанії.

"Якою б якісною не була інформація... обов'язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними".

126 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Розробка такої стратегії вимагає значних обсягів даних про ринок, питання покупки — трьох, максимум чотирьох прицінювань. Але зрештою все зводиться до використання навичок прийняття рішень.

Збір та обробка даних є лише частиною рішення. Так само для осмислення також потрібні простір і час. Ось чому, коли справа доходить до збору даних, досвідчені керівники знають, коли інформації стає задосить.

Список використаної літератури

1. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.

2. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark II, Orion,1997.

3. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management, Pitman, 1995.

4. Clutterbuck, David, dark, Graham, and Aronistead, Colin, Inspired Customer Service, Kogan Page, 1993.

5. Dearlove, Des, 'Junk Information', Human Resources, Issue 29, March/ April 1997.

6. Reuters, Information Overload, 1996.

7. Is Anyone Listening, Business Intelligence, 1995.

6 Прийняття рішень і структурні типи організацій ______

Якщо людині не давати можливості приймати

важливі рішення, вона вважатиме важливими ті

рішення,

які їй дозволено приймати

С. Норскот Паркінсон, вчений, автор книг з менеджменту

Рішення мають приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Я певен, що ці права всередині компаній повинні належати професіоналам, і що вони потребують повноважень, щоб виконувати свою роботу.

Чарлз Генді, автор книг з менеджменту

Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за -швидкими змінами ринку.

Майкл Гамер та Джеймс Чампі "Реконструюючи корпорацію"

Важливим фактором, який впливає на процес прийняття рішень, є структура організації, її форма. За останні роки багато компаній еволюціонували у бік спрощення управлінських структур, а інколи, поруч із тим, — до їх абсолютно нових форм. Логіка тут подвійна: по-перше, спонукати організацію гнучкіше реагувати на ринкові зміни, приймаючи рішення у безпосередній близькості до клієнта, по-друге — прискорити процес прийняття рішень шляхом скорочення обсягів звітності.

Втім, у багатьох випадках реструктуризація та скорочення звітних обсягів не супроводжуються відповідними змінами у внутрішній субкуль-турі компанії. Тому, хоча формально структура організації може спроститися, взаємовідносини залишатимуться ієрархічними. Дослідження — та й здоровий глузд — підказують, що за таких обставин тип взаємовідносин переважить формальну організацію. (Типи відносин обговорюватимуться у розділі 7).

А в цьому розділі ми розглянемо формальні структури і зупинимося на елементах, які сприяють підвищенню ефективності рішень або, навпаки, Іальмують цей процес. Традиційні моделі організації можна згрупувати таким чином:

• воєнізована контрольно-командна модель;

• модель функціональної спеціалізації;

• багаторівнева структура;

• матричний (мультинаціональний) менеджмент.

Останнім часом з'явилися нові види моделей:

• організації побудовані за принципом трилисника трилистого типу; спільноти з багатьма учасниками; організації побудовані за принципом зірки; безмежні організації; амебоподібні організації; проектні групи — організації типу хімічного розчину;

• віртуальні організації.

Ми також розглянемо кілька споріднених проблем, як-от:

• спрощення управлінських структур;

• скорочення апарату управління;

• ре конструювання бізнес-процесу;

• збільшення звітних обсягів;

"Важливим

Фактором, який

Впливає на процес

Прийняття рішень,

Є структура

Організації,

її форма".

130 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

та їхній вплив на:

• делегування повноважень;

• звітну мобільність.

ВОЄНІЗОВАНА МОДЕЛЬ

Традиційні структури, лк правило, орієнтуються на військову модель управління. Влада в ієрархії такого типу залежить від старшинства або ранґу. Прийняття рішень поєднується з контрольно-командним підходом, що, власне, живив енергією традиційні корпоративні структури.

Головною перевагою такого типу структури є те, що вона надає можливість центру чи вищим посадовим особам організації ефективно віддавати накази, які виконуватимуться без зайвих запитань. Це також дозволить їм визначати стратегічні напрямки, а дрібні тактичні рішення залишати для тих, хто перебуває ближче до справи. Оскільки такий тип організації відрізняється жорсткою дисципліною, то керівнику набагато легше сконцентрувати владу в одних руках і одноосібне командувати своєю армією у випадку критичної ситуації.

Головний недолік такого типу організації полягає в тому, що вироблення стратегії залежить від кількох осіб нагорі, — чи то на ринку, чи на полі бою, — які ясно бачать картину подій. Якщо ж керівники втратять зв'язок з тим, що відбувається, наслідки можуть бути катастрофічні.

Як підмітив Роберт Тавнсенд, колишній президент компанії "Avis": "Той, хто замовляє освітлювальну бригаду, не обов'язково бачить, що відбувається на території".

Крім того, контрольно-командний підхід вимагає високого рівня дисципліни серед працівників, оскільки вони повинні виконувати те, що від них вимагається. В компанії такого типу менеджери середньої ланки уподібнюються до собак-вівчарок, головне завдання яких — спрямовувати отару. Врешті, компанія стає бездіяльною, якщо керівники вищого ранґу не приймають потрібних рішень, оскільки більше ніхто не наділений відповідними повноваженнями.

Організації з розгалуженою ієрархічною структурою, як правило, потерпають від бюрократизму. За винятком кризових випадків, процес прийняття рішень тут надзвичайно повільний, і їх відкладають аж до останнього, оскільки кожне рішення доводиться передавати на вищі рівні і чекати на відповідь.

Ієрархії корпорацій

Серед власників великих корпорацій воєнізовану модель застосовував Генрі Форд. Його виробництво було побудоване на принципах тейлоризму, тобто на переконанні, що виробничий процес слід розбити на низку