Повільні компанії розглядали менше альтернативних варіантів, ніж їхні рухливі суперники, ретельно розбираючи кожну з альтернатив, у той час як тамті гончі пси мали справу з пачками ідей одночасно.

4. Повільним командам перешкоджали конфлікти, траплялися затримки, в той час як їх опоненти, мов швидкі кулі, жили конфліктами, котрі вони вбачали природними та бажаними частинами процесу; втім, дорадник вищого рангу завжди був готовий втрутитись у суперечку і, якщо потрібно, прийняти рішення. В цих останніх покладалися на "старших та досвідченіших" менторів-дорадників, в той час, як у компаніях з повільною манерою прийняття рішень таких дорадників не було.

5. Врешті, — пише Айзенхард, — швидкі малюки уважно інтегрували стратегію і тактику, жонглюючи одночасно бюджетами, розпорядками і можливостями. Повільні малюки аналізували стратегічні плани у вакуумі і, здається, не помічали деталей виконання рішень.

Айзенхард назвала спосіб швидкого прийняття рішень, стиль, за яким працювали рухливі команди, поведінкою "все одразу". В останні роки кілька нових організацій продемонстрували, що швидкість прийняття рішень значно збільшується, якщо діяльність протікає одразу у всіх напрямках. Одним з добрих прикладів є цілодобовий телеканал новин CNN, що почався з невеликого осередку, а зараз є лідером у багатьох галузях телекомунікацій. Компанія CNN пишається перш за все швидкістю, з котрою її кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі.

Менше паніки, більше швидкості

Поза такими прикладами швидкого прийняття рішень, як мовиться в одній давній приказці, в основі прийняття багатьох рішень лежить парадокс. Часто напружений графік спонукає до важливого рішення швидше за будь-яку кружну дорогу. Певною мірою, спосіб, у який діють західні компанії, фактично заважає менеджерам досягати своїх цілей. Багато організацій більш схильні створювати видимість проґресу, ніж цей прогрес забезпечити.

Засць і черепаха 103

З одного боку, надто багато часу витрачається на зустрічі, які варто було б скоротити, оскільки ясності або інформації для того, щоб прийняти необхідне рішення, було недостатньо. Однак трапляється, що рішення приймаються за будь-яких обставин і організація одразу ж переходить до наступної фази проекту. Японські компанії, як ми побачимо в сьомій главі, роблять це в інший спосіб.

СВОЄЧАСНІ РІШЕННЯ

Один зі способів сприймати проблему рішень у новий час — це уподібнити їх прийняття до процесу розробки надточних технологічних систем, вперше застосованих японськими компаніями і потім адаптованих на західних виробництвах.

Ця система виросла з усвідомлення, що виробництво, зокрема конвеєри, вимагає безперервного постачання компонентів, які займають багато місця та потребують значних площ складських приміщень. Японські компанії розробили інший підхід. Вони зрозуміли, що коли матеріали, компоненти та вироби випускаються або доставляються на робочі місця саме у визначений час, то обсяг запасів, що знаходяться на фабриці чи на території компанії, може бути зменшений.

Привабливий приклад такого стилю роботи — практика багатьох підприємств. Стандартизацією компонентів вони досягли тієї стадії, на якій кожна індивідуальна машина робиться на замовлення. Інакше кажучи, вона виробляється лише тоді, коли надійшла конкретна заявка. Таким чином, краще наперед дізнатися про всі вимоги замовника, ніж виробляти сотні машин кожного кольору та специфікації. Тепер кожна машина, котра сходить з конвеєра, складена саме так, як того хотів покупець. І втрати тут мінімальні. Так само слід розглядати і процес приймання рішень. Замість того, щоб заготовляти масу розв'язків, намагаючись передбачити проблему — як то траплялося колись у багатьох організаціях, — слід братися за обдумування рішень безпосередньо, коли виникає потреба, і рішення це повинно обумовлюватися не якимись внутрішніми процесами, а вимогами покупців та ринку. Ясно, що в таких умовах було б надто витратне в часі і просто безглуздо чекати, доки рішення прийде згори, а не прийняти його на місці. А те рішення, яке не продиктоване ситуацією на ринку, є втратою часу в будь-якому випадку.

"...слід братися

За обдумування рішення

Безпосередньо, коли

Виникає потреба, і

Рішення це повинно

Обумовлюватися не

Якимись внутрішніми

Процесами, а вимогами

покупців та ринку".

104 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення