Японська модель прийняття рішень

Часто кажуть, що одна з найважливіших відмінностей японського та західного бізнесу полягає у способі прийняття рішень. Західні компанії, зокрема компанії Сполучених Штатів та Європи, як правило, рішення приймають швидко однак, сприймають їх окремо від втілення.

Справді, деякі західні менеджери пишаються швидкістю, з якою вони приймають рішення, порівняно з японськими колегами. Все почалося з того, що деякі дослідники менеджменту, такі, як, наприклад, Пітер Дрюкер, зазначили в своїх роботах, а західні бізнесмени почали усвідомлювати певні відмінності у способах прийняття рішень в цих двох культурах. (Відтоді багато було написано про ці відмінності між японською та західною культурою про ведення бізнесу, однак нічого нового до спостережень Дрюкера не додалось.)

Було б спрощенням твердити, що японці завжди повільно приймають рішення, хоча це доволі часто можна почути від їхніх західних колеґ; мова йде про значно фундаментальніші речі.

Якщо говорити просто, на Заході акцент ставлять на швидкому віднайдені правильної відповіді та, відповідно, якнайшвидшому її втіленні. Натомість, японці надають більшого значення пошукові правильного формулювання самої проблеми. Вони переважають у керуванні процесом, який дає змогу приймати рішення на основі консенсусу. Як тільки

Культура прийняття рішень 165

консенсусу досягнуто, відкривається можливість рухатись далі зі значно більшою швидкістю, будучи впевненими, що всі проблеми, які вимагали вирішення, розв'язано.

На Заході ми маємо абсолютно протилежну картину. Хоча ми думаємо, що приймаємо рішення швидше за японців, однак насправді спочатку шукаємо вирішення проблеми, і лише потім переконуємо організацію в його користі та необхідності. Тим часом японці ухвалюють рішення лише тоді, коли організація вже переконана у його потрібності. Це класичний випадок "менше паніки, більше швидкості".

Не витрачайте час на неправильні рішення

На практиці це означає, що японці не витрачають час на неправильні рішення. Відомий вислів американського дослідника менеджменту, Во-рена Беніса був би тут дуже доречним. Він сказав, що одна з найважливіших відмінностей між лідерами та менеджерами полягає в тому, що "менеджери роблять речі правильно, тоді як лідери роблять правильні речі". Щось подібне ми можемо сказати й стосовно результативних та нерезультативних менеджерів та організацій.

Як відзначив Пітер Дрюкер: "Японські менеджери можуть помилитися з вибором правильного вирішення правильної проблеми, але вони ніколи не шукають правильного рішення неправильної проблеми. А це, як відомо усім, хто приймає рішення, найкоротший шлях до безнадійно неправильного рішення".

Дрюкер зауважив, що процес прийняття рішень в японських компаніях складається з багатьох етапів, кожен з яких дуже важливий для кінцевого успіху. На першому місці увага фокусується на визначенні суті рішення, тобто, яких питань воно стосується. На цьому етапі головна мета полягає у врахуванні опозиційних думок та альтернативних поглядів на проблему. Потрібно спочатку визначити альтернативи, а потім уже шукати правильне рішення.

Можливо, такий спосіб видається занадто педантичним, але він таким не є. Скоріше, це спроба застосувати поєднані підходи до проблеми, запозичені одночасно в двох культурах. До цього, власне, і веде Дрюкер, продовжуючи свою тезу: "Ефективні рішення виростають не з консенсусу фактів, а з поєднання думок та розуміння всіх можливих наслідків. Дуже складно досягти згоди, коли двоє людей розв'язують дві різні проблеми".

Рінґі

Процес "рінґі", який застосовують японські компанії, життєво важливий для їхнього способу прийняття рішення. Узгоджені пропозиції, висловлені

H56 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

учасниками процесу, обговорюються всередині організації. Це дійсно найкращий спосіб колективного творення рішень.

В японських компаніях процес прийняття рішень автоматично визначає рівень, на якому має бути прийняте рішення, іноді навіть особу чи групу людей, що мають його ухвалити. Такий процес виключає необхідність "просувати" рішення, переконуючи інших в його необхідності. І таким чином, втілення рішення відбувається успішно.

Для того, аби проілюструвати різницю між двома підходами, Дрюкер про-. понує приклад ведення переговорів про купівлю-продаж ліцензій, які велися між керівниками американської та японської компаній. Представникам заходу було досить важко зрозуміти, чому японці щоразу надсилають нових людей, які розпочинають переговори "з нуля", ніби їм нічого не відомо з того, про що йшлося на попередніх зустрічах.

Як пояснює Дрюкер, це знак того, що японці серйозно ставляться до справи. Вони намагаються залучити до обговорення та прийняття рішень навіть тих людей, які можуть бути причетні до справи ще не скоро. Мета цього полягає в тому, аби досягти консенсусу в тому, чи ліцензії дійсно необхідно купити. Лише після того, як усі причетні досягнуть згоди щодо необхідності прийняти таке рішення, воно буде прийняте і швидко рухатиметься вперед. Саме на цьому етапі розпочинається справжнє проведення переговорів, а вже звідси японці рухаються надзвичайно швидко. Дрюкер говорить:

"Коли японці досягають точки, яку ми називаємо прийняттям рішення, вони вважають себе на стадії дії. Тепер уже вище керівництво передає рішення, як кажуть японці, "відповідним людям".

Коли рішення вже остаточно узгоджене, воно вважається корисним для організації та, відповідно, не зустріне спротиву. А втілення як наслідок, відбувається значно швидше. Спостереження над тим, як працюють японські компанії, порівняно з американськими, привело Дрюкера до висновку, що складність переконувати інших співробітників у слушності рішення, фактично є головною причиною невдач.

Нова модель

Добре, спитаєте ви, чому ж тоді західні компанії не адаптують японську модель? Це не так просто, як здається. Річ у тім, що японська модель є характерною саме для японської культури. Вона ґрунтується на певних культурних уявленнях та структурі соціальної системи, які разом формують організацію.

З одного боку, західні культури значно більшою мірою, ніж східні базуються на принципі індивідуалізму. Було б неправильно стверджувати, що японська культура базується лише на колективізмі, особливо сьогодні, коли західний вплив дуже помітний і там; і все ж таки залишається надзвичайно велика відмінність між цими двома культурами.

Є ще кілька проблем, пов'язаних з японською моделлю прийняття рішень. З одного боку, як уже було зазначено раніше, це надзвичайно швидкий шлях до консенсусу у прийнятті головного рішення, проте цей