Рішення, рішення, рішення 27

Така аналогія ілюструє ще й інший важливий момент, який стосується усього вище сказаного. Це — різниця між самим рішенням провідника та шляхом роздумів, який вів до нього. Рішення — підсумок цілого процесу, і це не тотожні речі.

Наприклад, якщо провідник добре знає ліс, може бути багато пунктів, які він візьме до уваги ще перед тим, як вирішить, котрий шлях буде найкращим, — яку кількість води група спроможна нести чи яка є можливість зустрічі з диким звіром. З іншого боку, все може бути інакше. Уявімо собі, що провідник зовсім розгублений і йому залишається лише підкинути монетку, аби визначити, яким шляхом піти. Але якщо вже таки рішення ним прийняте, він примусить групу скоритися своєму вибору.

Внески та результати

Поняття "процесу" зараз досить добре відоме керівникам, таким чином різниця між процесом прийняття рішень та самими рішеннями мусить бути зрозумілою.

В цьому контексті кінцеві рішення виглядають як результати, а відомості, думки та інші складові, що впливають на рішення, можуть бути сприйняті як внески. До них ми повернемося в наступному розділі.

Підсумовуючи, зазначимо, що процес прийняття рішень складається з того, що Драммонд називає "події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього". Однак врешті вибір робиться, і саме рішення завжди містить у собі те, що Алан Баркер називає "місцем, звідки немає вороття".

МІСЦЕ, ЗВІДКИ НЕМАЄ ВОРОТТЯ

Місцем, звідки немає вороття, є етап, на якому той, хто приймає рішення, визначається щодо певного напрямку дій — і після цього вирішує. Перед цим моментом ще можливо повернутись назад, але коли вже він постав, усе вирішується остаточно.

Як доводить Баркер, так буває навіть тоді, коли рішення містить кілька відправних моментів, тобто проектів, дії. Звичайно, з досягненням кожного наступного успіху зміна рішення даватиметься все більшою ціною, і врешті поворот на 180 градусів стане неможливим, навіть якщо важко точно визначити, коли ми потрапили у точку, звідки немає вороття.

Розуміння керівником феномену "місця, звідки немає вороття" запобігає багатьом катастрофічним рішенням, адже організації за своєю природою особливо чутливі до наслідків того, що називають "групове мислення", про яке йтиметься в сьомому розділі. А тепер розглянемо різні способи класифікації рішення.

28 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

РІЗНІ ВИДИ РІШЕНЬ

Загалом, це книга про ділові рішення — тобто рішення, з якими люди стикаються саме в діловому житті. Однак усередині цього широкого визначення наукова література виділяє ще кілька підвидів рішень:

1. оперативні рішення;

Стратегічні рішення.

Оперативні рішення стосуються щоденного перебігу справ. Звичайні оперативні рішення можуть стосуватися розмітки виробничих рівнів, рішення найняти додаткових працівників або закрити певний завод.

Стратегічні рішення стосуються організаційної політики та напряму діяльності на значно довший період часу. Отже, стратегічне рішення може визначати, чи входити в новий ринок, чи втрутитися в конкуренцію, або ж зовсім вийти з виробництва.

Цікаво, що Меден Г.Сайн — голова інформаційного центру в Манчестерському інституті науки та технології та визнаний експерт у галузі прийняття рішень — рекомендує розшарувати рішення на кілька рівнів, які співвідносяться з рівнями трансформацій усередині компанії.

В останньому інтерв'ю інтернет-журналу "Ехес!"⁴ він ділить рішення на три рівні:

• щоденні рішення;

• тактичні рішення;

• стратегічні рішення.

Щоденні рішення, зазначає він, це рішення, які приймаються службовцями найнижчих ланок. Вони відповідальні за тисячі рішень в день, більшість з яких тимчасові та базуються на конкретній інформації^ наприклад, відповіді на запити покупців щодо характеристик товару, їхні рішення, звичайно, є меншими за масштабом та впливають на вузький діапазон виробничих процесів.

З іншого боку, тактичні та стратегічні рішення стосуються тривалішого відтинку часу. Відомості для їх прийняття значно ширші, розповсюджені поза межами організації, а похідна інформація від цих відомостей менш точна, повільніше змінюється та спричиняє більше помилок.

Тактичні рішення, говорить Сайн, забирають від кількох тижнів до кількох місяців, ця група містить такі рішення, як калькуляція цін на товари та послуги, рекламні та торгівельні витрати.

Стратегічні рішення — це рішення, часовий горизонт яких найдовший — від року до п'яти і більше. Вони, головним чином, стосуються розширення або скорочення бізнесу і його ресурсів, або виходу на ринки інших країн чи випуску нових видів продукції.

Є й інші способи класифікації рішень. Один відомий метод ґрунтується на визначенні їх важливості для організації чи сили їх потенційного

Рішення, рішення, рішення 29

впливу. Тут можна було б поділити рішення на дрібні, середнього та великого масштабу.

Великомасштабне рішення залежатиме від величини та природи самого бізнесу. Наприклад, для малої фірми інвестиція розміром 50 000 фунтів була б масштабним рішенням, тоді як для великого концерну — це крапля в морі. (З іншого боку, така сама інвестиція могла б бути значним рішенням для менеджера-початківця, навіть якщо цей внесок у справу організації мало впливає на зріст його чи її кар'єри).

Головним, однак, є те, що деякі рішення все ж таки важать значно більше, ніж інші. Взяти хоча б, наприклад, відділ торгівлі харчового підприємства. Ряд рішень, розташованих за зростанням їх значущості, мав би такий вигляд:

• дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін пакування наявних товарів (оперативне рішення);

• рішення середнього масштабу — рішення щодо введення нових товарів у наявний асортимент (оперативне рішення, але з невеликим відтінком стратегічності);

• великомасштабне рішення — рішення вийти на новий ринок (стратегічне рішення).

Розуміючи рівень значущості рішення, можна визначити, які ресурси треба залучити. Причиною поразки багатьох відповідальних працівників є недостатнє усвідомлення того, що найдефіцитнішим з ресурсів є час, — і не має значення чий він — їхній власний чи чийсь інший.