Прийняття рішень є найбільшою

Відповідальністю

і, власне, смислом менеджменту".

14 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

то це лише тому, що процес надання права вирішувати проблеми не за-торкнув найнижчі ланки компанії.

Наприклад, дуже часто таке надання повноважень означало, що працівники торгового залу, набувши відповідальності за вирішення проблем, не мали впливу на причини, які їх породжують. Одне слово, не надавши в повному обсязі право приймати рішення тим, хто здатен безпосередньо бачити, які зміни слід внести, дуже багато управлінців — на всіх рівнях — заблокували процеси змін, що означало втрату можливих додаткових прибутків.

До певної міри це — своєрідне похмілля від того часу, коли поінформованість та здатність утримувати важелі прийняття рішень були джерелом влади керівництва. Тепер ясно, що такий стиль управління втратив життєздатність.

Як зазначають Майкл Гаммер та Джеймс Чампі в книзі "Рекон-струюючи корпорацію", що започаткувала рух реконструкції бізнес-про-цесів (BPR):

"Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за швидкими змінами ринку"².

Фактично, сьогодні проґрес в управлінській сфері визначається здатністю віддавати і інформацію, і прямий контроль. Це і є сенс поширення відповідальності, але на сьогодні багато додаткових значень цього процесу не достатньо зрозумілі. Зокрема, в багатьох компаніях не готові до переходу від менеджера, що роздає інструкції, до менеджера, який полегшує іншим процес прийняття самостійних рішень.

Якщо пощастить, то ідеї, викладені тут, можуть вплинути на звичні схеми прийняття рішень організаціями та людьми, котрі ними керують. Перш за все, ця книга має бути практичним посібником з прийняття рішень з метою допомогти управлінцям ефективніше робити свою справу.

Централізоване та децентралізоване прийняття рішень

Традиційним аргументом, що висувається на користь обмеження прав менеджерів та працівників приймати самостійні рішення, є потреба в контролі та узгодженості дій. За цією логікою, як може компанія відповідати стандартам, якщо правила та поточні процедури постійно змінюються, і одна рука не знає, що робить інша? Вихід знаходимо в тому, щоб витримувати певну збалансованість між необхідною свободою у прийнятті рішень і адекватним рівнем контролю, що унеможливить ситуацію, коли те, що трапляється в одній частині компанії, суперечить тому, що відбувається в інших.

Виникає класична суперечність між централізацією та децентралізацією — або контролем та автономністю. Це те, з чим компанії боролися

Вступ _________________________________________________15

впродовж років. Справді, в поствоєнний період багато фірм пережили низку коливань від більш централізованих моделей до децентралізованих і назад, залежно від того, яка з них ставала більш модною чи до якої схилялося нове керівництво.

Організації з кращим рівнем управління мали тенденцію змінюватися менше, проте й вони одного року надавали своїм менеджерам більше свободи, але притримували їх наступного.

Як вказують Дейвід Клатербак та Волтер Голдсміт у своїй книзі "Переможна смуга. Мітка II"³, успішні компанії відчули суперечність, коливаючись між контролем та автономією, і зрозуміли — нехай підс-відомо — що дрібні поправки час від часу необхідні, аби досягати певної збалансованості. Спад може вилитися в посилення централізованого контролю, скажімо, більше рішень повинно надходити згори. Але за умови економічного буму, жорсткий контроль за прийняттям рішень може лише загальмувати підприємницьку діяльність саме в той момент, коли компанія потребує росту.

Нові стилі лідерства

На нашу думку, на розподіл ролей тих, хто приймає рішення, мають важливий вплив також інші зміни. Багато дослідників згодилися б з нами в тому, що здатність приймати ефективні рішення має бути невід'ємною рисою лідера.

Щоправда, сьогодні в ролі лідера ми бачимо не лише головних відповідальних осіб чи керівництво вищих рангів. У сучасних організаціях кожен на певному етапі роботи стає лідером. Чи це чільний авторитет ради директорів, голова функціонального чи відомчого підрозділу, лідер групи чи просто лідер на своєму відтинку роботи — кожен з нас є відповідальним за прийняття власних рішень стосовно нашої ж роботи чи роботи інших довкола нас.

Візьміть, наприклад, ситуацію, коли жінка, що працює на конвеєрі, помічає бракований виріб, котрий не помітили інші. У відмові допустити неякісність вона вже виявляє лідерство, показуючи іншим приклад для наслідування, її рішення — рішення лідера.

Водночас, наша думка про роль менеджменту теж трансформується.

Зміна ролі менеджменту

Низка факторів спонукають керівництво фірм уважно придивитися до їхньої здатності витримувати конкуренцію в майбутньому. Зокрема:

• нибух інформаційних технологій;

• прихід освіченого робітника;

• пришвидшення змін.

16 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Основою цих змін є фундаментальна переоцінка ролі керівництва всередині організацій. Якщо колись воно розглядалося як джерело всіх знань, що не лише розуміє, куди спрямовувати спільні зусилля, але й знається на деталях виконання поставлених завдань, то тепер ситуація радикально змінилася. Тепер керівник скоріше "забезпечує", "тренує", "надає можливість".

Перенос наголосу є важливим. Зміни в роботі компаній та поява так званих "знаючих робітників", зокрема, означають, що пересічний менеджер може не розуміти деталей роботи кожного з команди. І навіть у майбутньому йому не набути тих вмінь, якими зараз володіє ця особа. На практиці це означає, що керівник уже не може вказувати людям, які працюють на нього, що саме робити. Скоріше, його роль полягатиме в створенні того середовища, в якому інші зможуть застосувати свої здібності. Для цього є вагомі причини.

Вибух "відкритих" технологій

Сучасна технологія дозволяє співробітникам вільно спілкуватися в межах всієї організації. Вона здатна розламати традиційні ієрархії, надаючи змогу звертатися одне до одного людям різних ранґів та в різних географічних точках.

У традиційніших компаніях інформаційні технології (IT) часто просто дублюють традиційні ієрархії, в яких повідомлення передаються вгору безпосереднім керівникам, а ті спрямовують їх своїм босам або ж спускають назад до тих, хто виконує роботу. Фактично, справжній потенціал IT у багатьох компаніях не використовується. Але прогресивніші компанії вже використовують IT, цілковито змінюючи цим структуру процесу прийняття рішень.

Прихід освіченого робітника

Паралельно до ІТ-революції відбувається прихід так званого "знаючого робітника" — індивідуалів, чий рівень компетентності часто ставить їх поза межами безпосередньої вказівки керівництва. Дослідники вважають, що процес переходу від фізичної до інтелектуальної праці — "втручання розуму", якщо завгодно, — в розвинутих економіках зайшов уже достатньо далеко.

Багатьом компаніям зараз слід усвідомити наявність підводних течій у процесі управління. Як вказує Томас А. Стюарт у своїй книзі "Інтелектуальний капітал: нові активи організацій"⁴, прихід освіченого робітника змінює роль керівництва, оскільки перший пропонує свої власні рішення.

Вступ 17

Отож, як коментує дослідник, нова "освічена економіка" означає "кінець керівництва, яким ми його знаємо".

"Прихід знаючого робітника фундаментальна змінює природу праці та порядок денний керівництва. Керівник - це опікун, він захищає активи корпорації та піклується про них; коли інтелект стає одним з активів, робота керівника змінюється".

Загалом ця теза означає, що з приходом освіченого робітника боси тепер знають не більше за своїх робітників (якщо вони коли-небудь знали більше). В результаті логіка управлінської піраміди — мала група людей говорить великій, що робити, — стає зайвою.

Іншими словами, сьогодні знаючі робітники торгують інструментом, що завжди з ними, — в їхній голові. Це вони, а не їхні керівники, є експертами і повинні вирішувати, як щонайкраще використати свій потенціал. В результаті, те що вони роблять, має більше спільного з працею людей інтелектуальних професій і має бути оцінено не за виконанням завдань, а за досягнутими результатами. Стюарт зазначає:

"Адвоката не оцінюють за кількістю слів у його заключній промові, але за тим, наскільки вони ефектні та добре підібрані; не за кількістю посилань у його промові, але за тим, чи виграв він справу".

Адвокат не має боса, що вказує йому, як виконувати його роботу, — "він має клієнта, покупця, який очікує, що той спланує та організує свою роботу". Можемо додати, що клієнт є загалом некомпетентним, щоб вказувати адвокату, як зробити або приймати рішення, котрі вплинуть на процес роботи.

Інформаційні технології (IT) сприяють такій видозміні. Як сказав Білл Ґейтс в інтерв'ю кореспонденту "Financial Times" Полу Тейлору: "Компанії хочуть наділити своїх освічених робітників інформацією і таким чином дати їм владу приймати рішення. Такі робітники — здорова кров компанії"⁵.

Швидкість змін

Варто зрозуміти, що компанії, які розраховують досягти успіху, насправді не мають вибору перед необхідністю зміни схем, за якими вони працюють. Багато дослідників вважають, що завданням номер один для сучасного бізнесу є навчитися існувати в стані непевності. Діловий світ сьогодні перебуває у невпинному русі, загрози та ймовірності чатують звідусіль, а тому єдиним способом досягти успіху є здатність змиритися з непевністю майбутнього.

"...логіка

Управлінської

піраміди...

стає зайвою".

18 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Більше того, під загрозою традиційні передумови для прийняття рішень. Західні компанії, зокрема, мають тенденцію виводити свої рішення з аналізу минулого. Але сьогодні така стратегія, скоріш за все, призвела б до серйозних проблем. Справа в тому, що ситуація в бізнесі змінюється надто швидко, а наша можливість аналізувати дані залишається занадто повільною, аби встигати робити висновки. Коротше кажучи, багато ринків не існують достатньо довго, і ми не встигаємо їх проаналізувати.

З одного боку, люди, які приймають рішення, сьогодні позбавлені розкоші націлюватися на якусь нерухому мету. Вони повинні бути готові відстежувати рухому мішень і цілити на крок вперед в надії накрити її.

Сьогодні використовують кілька відносно нових технологій та способів, з метою допомогти в такій ситуації. "Теорія ігор", "теорія хаосу", "сценарне впланування" — ці ідеї революціонізували самий підхід сучасного керівництва до прийняття рішень. Пропонуючи динамічніший погляд на світ, вони допомагають зрозуміти, що рішення в бізнесі не приймаються ізольовано — на них впливають акції та реакції інших. На тлі цих розробок старі погляди на прийняття рішень здаються надто механістичними.

Математичні формули

У минулому багато книг з теорії прийняття рішень зосереджувалися на математичних формулах та теорії імовірності. Справді, науку про прийняття рішень можна розглядати як намагання керувати людськими справами. У цьому аспекті це вартісна розробка.

Втім, проблема, з якою одразу ж стикалися керівники, полягала в тому, що акуратні математичні розв'язки мали дуже мало спільного зі світом, у якому ми існуємо. Врешті, він має не лише чорний та білий кольори, але й багато відтінків сірого.

Більше того, обстановка, в якій приймаються рішення, постійно змінюється, і швидкість цієї зміни дедалі збільшується. Попри все, головною відмінністю світу, у якому існує менеджмент, від того, який прораховується математиками, є всі ці "зависання", упередження, інтуїції та інші ірраціональні штуки, що відрізняють живих людей від їх математичних моделей.

Як нещодавно зазначив експерт з лінґвістики Ноам Хомскі в інтерв'ю "Times": "Як тільки йдеться про рішення, або причину, або вибір, або дію, людській науці нічого сказати"⁶.

Центральною ідеєю нашої книги є переконання, що прийняття рішень — це принципово людська діяльність. Якби ми були переконані в протилежному, то могли б просто замінити менеджерів комп'ютерами, котрі набагато краще опрацьовують інформацію і роблять раціональні

Вступ 19

вибори. І оскільки рішення приймаються людьми, саме люди є такими цінними для організацій.

Звичайно, з плином часу прогрес у розробках штучного інтелекту та інших технологіях може змінити ситуацію. Та навіть тоді залишатиметься сумнівним, чи рішення прийнято без допомоги людей, котрі запрограмували машину. Надалі можна обстоювати думку, що коли процес прийняття рішень обмежити чистою логікою, ми не отримаємо жодного путнього рішення.

Безроздільний менеджмент

Серед питань, що стоять на порядку денному в сучасному бізнесі, першочерговим є проблема прийняття рішень. А в ній - рух до ширшої участі всіх працівників у керівництві — т. зв. безроздільний менеджмент. Така постановка питання тягне за собою низку супутніх проблем:

• як вивчати людей та організації;

• у чому полягає ефективне лідерство;

• питання акціонерів і того, хто має голос у керівництві організацією;

• загальний внесок управління та бізнесу в суспільство;

• корпоративне управління.

Взаємозв'язаним з перерахованими є питання підзвітності. Надалі всі ці проблеми матимуть вагоме значення для процесу прийняття рішень та задля виправданості їх в очах акціонерів та громадськості поза межами компанії.

Чи потрібні нам керівники взагалі?

Таке питання ставлять деякі дослідники, наприклад, Ричард Кох та Ян Ґодден у книзі "Управління без управлінців"⁷, які твердять, що традиційного типу керівники віджили своє.

"Щось недобре коїться з нашими великими корпораціями. Уперше великі фірми почали програвати малим. Ніхто гце не пояснив цього і не порадив, що робити. Панацея початку дев'яностих — поширення відповідальності та реконструювання керівних схем — вочевидь неспроможна зупинити процес занепаду. Що сталося з великим бізнесом?"

Пояснення цих авторів просте: управлінські кадри стали мертвим баластом бізнесу. Великі корпорації, на їхню думку, винайшли поняття менеджменту як необхідний інструмент контролю та координації. Але в другій половині століття "управлінський капіталізм" безконтрольно поширився і став занадто дорогим додатком до бізнесу, проштовхуючи свої

20 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

власні інтереси коштом покупців, інвесторів та суспільства в цілому. Який вихід? Позбавитися його. Ґодден пише:

"Якщо придивимося, чим займається менеджмент тепер, то побачимо, що його функції зводяться, як правило, до адміністрування. Більшість часу управлінця поглинають внутрішні процеси: паперова робота, перекладання папок, писання листів та пам'яток. Більшість із цього нічого не дає покупцям чи бізнесу — це просто спілкування з іншими такими ж менеджерами".

До певної міри це правда; хоча вимагати, щоб компанії відмовилися від послуг менеджерів, це вже занадто. Скоріше, в Коха та Ґоддена йдеться про фундаментальну переоцінку ролі менеджменту. Зокрема про те, що багато завдань, які традиційно виконувалися менеджерами, тепер стають непотрібними. Натомість, більшої ваги набувають інші аспекти.

Наприклад, управлінці мають відігравати важливу роль не лише в тому, щоб їхні власні рішення були ефективними, але й сприяти ефективному розгортанню процесу прийняття рішень іншими.

Отже, метою цієї книги є допомога керівникам у розвитку корисних навиків прийняття самостійних рішень у їхніх підлеглих. Іншими словами, йдеться про розуміння схем поведінки — корисних чи не корисних, — які рухають процесом прийняття рішень. У даній книзі ми розглядаємо цей процес у його цілості. Ми націлюємо менеджерів, керівників на краще розуміння власних мисленнєвих моделей і переконань, щоб ефективніше спрямувати зусилля на відповідальні ділянки їхньої роботи.

Взяті всі разом, ці фактори мають вказувати на необхідність фундаментального зсуву в розумінні процесу прийняття рішень організаціями.

Повертаємося до Дрюкера

Беручи до уваги сказане, можемо перефразувати відому цитату Пітера Дрюкера в такий спосіб:

"Люди, котрі керують організаціями, роблять багато речей на додачу до прийняття рішень. Але тільки люди приймають рішення. Отож найпершим вмінням керівника е забезпечити ефективність рішень, котрі цими людьми приймаються".