Чи не кидають тінь ці дані на особу, що їх пропонує. Можливо, вони дають змогу їй самій Чи його/її відділу мати кращий або гірший вигляд.

Ніхто не пропонує допитувати співробітників перед тим, як прийняти пропоновані ними дані. Проте ефективно приймає рішення той, хто враховує всі можливі моменти упередження і нейтралізує їх, наближаючись до висновку.

Прекрасний приклад наводить Сер Клів Томпсон, виконавчий директор компанії "Rentokill Initial". На запитання, що він вважає найважливішою інформацію для провадження бізнесу, він відповів так:

"Якби я завтра перейшов працювати в іншу компанію, моя відповідь була б інакшою. Я опускаю великий відсоток інформації, оскільки надто добре знайомий з цією компанією. До мене надходять прогнози на весь рік від кожного з менеджерів (важливо мати повну розгортку, оскільки збірні прогнози можуть бути неточними). І так повторюється щомісяця. Оскільки я знаю кожного з менеджерів індивідуально — котрі з них є оптимістами, а котрі — песимістами, — то бачу з цих прогнозів, яким буде прибуток весь наступний рік".

Таким чином, Томпсон, бажаючи мати чітку загальну картину діяльності компанії, узагальнює дані, виходячи з того, що він знає про менеджерів, котрі ці дані запропонували.

Бачимо також усю небезпеку узагальненої інформації. Бухгалтери знають, що змішування "позитивних" і "неґативних" цифр часто має наслідком зникнення піків та провалів. А це може призвести до того, що недосвідчений молодий менеджер випустить щось важливе. Він також посилює імовірність впливу того, що письменник і дослідник Лекс Ван Ґунстерен називає "інформацією Кассандри".

Дані, всюди дані» 115

"ІНФОРМАЦІЯ КАССАНДРИ"

Ван Ґунстерен пише про специфічний тип інформації, котрий здатен вплинути на вищий менеджмент, який він називає "інформацією Кассан-дри" 3 інформації, котра пропонується до уваги керівників, — пише Ґунстерен, — лише якась її частина потрібна для виконання поставлених завдань. Цю інформацію можна назвати "використаною інформацією" — вона дотична до справи і важлива.

Інший тип інформації, що не стосується предмета, але на який, однак, звертають увагу, Ґунстерен називає "мішаною (непевною) інформацією", оскільки вона стосується побіжних деталей і розмиває предмет за крок до нього.

І навпаки, третя категорія даних — "інформація Кассандри" — проходить непоміченою. Це інформація, що безпосередньо стосується суті справи, але якій не приділяють належної уваги: це ключові дані, на які не звертають увага.

Назва цього типу інформації походить від імені Кассандри, дочки царя Трої Пріама, у яку, за класичним переказом, закохався бог Аполлон, давши їй дар передбачати майбутнє. Коли ж вона відкинула його залицяння, взяти дарунок назад було неможливо — дар богів є вічним. Тоді Аполлон доповнив його — відтепер ніхто не хотів її слухати. Тому коли Кассандра застерігала троянців про дерев'яного коня, її пораду зіґнору-вали і, як наслідок, місто було зруйновано.

Як вважає Ван Ґунстерен, є кілька причин неуважного ставлення до "інформації Кассандри":

• керівники не мають достатнього доступу до інформації;

• інформація є надто загрозливою (наприклад, інформація про те, що війна з греками ще не закінчилася, була надто загрозливою для троянців — і вони відкинули її).

Моріль цієї історії для керівників, що приймають рішення, цілком прозора. Пам'ятайте про "інформацію Кассандри": це часто перше попередження про те, що справа стає невідкладною. л

ІНФОРМАЦІЙНИЙ ПОТІК

На думку автора книг з питань менеджменту Дейвіда Клатербака, є три типи інформаційного потоку⁴:

• цільова інформація;

• контекстуальна інформація;

• мотиваційна інформація.

Всі "ри складові необхідні для приймання рішень. Втім, потрібно розібратися, що ми шукаємо і що отримуємо.

116 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• Цільова інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби виконувати свою роботу. Цю інформацію безпосередні виконавці подадуть у термінах, відмінних від тих, які звикли застосовувати вищі керівники. Наприклад, рядовий працівник може сильніше, ніж його керівник, наголошувати на необхідності отримання якомога повніших даних щодо попередніх угод з індивідуальними покупцями.

Цільова інформація існує в трьох головних формах. Найперше — це найпростіші дані про роботу — її технічні параметри та будь-яка дотична фонова інформація. По-друге, це дані, котрі надходять вже під час процесу, вони повинні поступати вчасно, акуратно, у зручному для оперування ними вигляді. Третій підвид об'єднує все, що стосується покращення знань і навичок, які використовуються в даній роботі, включно з навчальними матеріалами.

• Контекстуальна інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби мати уявлення, як його чи її завдання та рішення вкладаються в ширшу картину роботи компанії. Контекстуальна інформація може бути подана унаочнено чи в алгоритмічних формулюваннях, включати інформацію виробничого сектора, роз'яснення економічних стратегій у ході спільних зустрічей між директоратом та нижчим керівництвом і т.д. Вона життєво важлива, аби працівники розуміли, що їхня власна робота є частиною більшого цілого. Без неї рішення прийматимуться у вакуумі.

Добрим прикладом компанії, яка забезпечує своїх працівників контекстуальною інформацією, є новий завод "Ford" в Брідґенді. Компанія згодилася з вимогою профспілок надавати працівникам доступ до всієї ділової інформації, аби покласти край застарілому протистоянню між профспілками та керівництвом. Коментуючи цей крок, представник профкомітету пояснив, що і керівництво, і профспілки в Брідґенді мають спільну мету — завод повинен процвітати.

• Мотиваційна інформація: інформація, що її потребує працівник, аби відчувати, що його зусилля цінують. Така інформація повинна бути доб^'е підлаштована до потреб індивіда чи колективу. Вона працює тим краще, чим ближча до того, на кого спрямована. Так похвала головної контори напевне спричинить слабший мотиваційний поштовх, ніж визнання напарника. І, звичайно, надходи-тиме вона довше. А ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються підтримкою і довірою у вищого керівництва. Без цього не варто чекати амбітних рішень, які є запорукою успіху.

"...ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються підтримкою і довірою

у вищого керівництва".

Дані, всюди дані-. 117