Прийняття рішень і структурні типи організацій 131

простих завдань, виконувати кожне з яких можна, незалежно від роботи інших працівників.

Руками своїх менеджерів Форд забезпечив високий рівень дисциплінованості робітників. Вища за середню заробітна платня вважалася достатньою мотивацією, аби робітники бездумно підкорялися управлінській машині. Втім, багатьох працівників така робота деморалізувала, і, коли падала продуктивність праці, їх просто звільняли, а на їхнє місце приходили нові, приваблені можливостями високого заробітку.

До певної міри, цифри статистики кадрової плинності у компаніях Форда відображають роботу корпоративної машини Форда, котра "перемелює" людей і через короткий відрізок часу їх випльовує. Але коштом цієї величезної, хоча й низько кваліфікованої робочої маси Форду вдалося забезпечити безперервний рух автомобільного конвеєра.

Тривалий час, аж до початку 60-х pp., саме розподіл праці був тим принципом, на якому ґрунтувались усі нові розробки корпоративних структур.

МОДЕЛЬ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ

З того часу компанії розросталися і ускладнювалися; збільшення кількості спеціалістів призвело до виникнення нової управлінської структури, що її можна порівняти з системою димових труб або силосних башт. Фінансисти працюють над фінансовими питаннями, спеціалісти з маркетингу — в маркетологічному відділі і т.д. Між видами спеціалізації пролягли чіткі демаркаційні лінії. Рівномірність розподілу відповідальності між працівниками — залишилася у спадок від тейлоризму — була інституціоналізована профспілками, кожна з яких ревно охороняла "свою територію".

Лише у 80-х профспілкові бастіони впали і працівникам дозволили поєднувати різні спеціальності. Втім, традиційна спеціалізація менеджерів збереглася незмінною у порівняно великій кількості організацій.

Захисники подібного функціонального підходу стверджують, що він цілком дієздатний. Справді, організації застосовували й розвивали його принципи упродовж всього XX століття. Поза тим, критики твердять якщо не про крах, то, принаймні, про виняткову неефективність такої системи.

Зокрема, вказується на неможливість плідних взаємовпливів між різними спеціальностями. А в розрізі проблеми прийняття рішень такий підхід веде до утворення функціонального вакууму, в якому втрачено здатність до адекватного розуміння потреб та намірів інших підрозділів фірми. Наприклад, менеджер з маркетингу вирішує розпочати просування на ринок нового товару, котрий — і про це можна було б дізнатися у конструкторському відділі — не працюватиме у той спосіб, як його уявляє маркетолог.

132 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Є також тенденція до замикання функціональних рівнів у собі і, як наслідок, до втрати цими підрозділами розуміння ринкових процесів довкола. Вузькі спеціалісти можуть настільки зануритись у вирішення власних внутрішніх проблем, що перестануть помічати навіть покупців. Внаслідок цього, на думку багатьох дослідників-економістів, модель функціональної спеціалізації зараз доволі непопулярна (хоча й продовжує бути надзвичайно поширеною).

БАГАТОРІВНЕВА СТРУКТУРА

Хоча недоліки моделі функціональної спеціалізації стали незабаром очевидними, нове рішення з'явилося не скоро. Однією з перших спроб створити новий тип структури, що мала найвагоміші наслідки, була розробка Альфреда П. Слоана, з 1923 року президента "General Motors", з 1946-го — голови правління цієї компанії, а від 1956-го і аж до смерті через десять років — почесного голови.

Як зазначає Сумантра Гхошаль з Лондонської школи бізнесу:

"Слоан створив нову організаційну форму — структуру, що складалася з багатьох рівнів, — яка стала окремим напрямком у менеджменті. Зараз її не пов'язують з ім'ям Слоана, але вигадав її саме він".

Фактично, роль Слоана в " General Motors" полягала в реорганізації заплутаної бюрократичної системи; перетворення її на сукупність підрозділів, об'єднаних за федеративним принципом. Кожен з 30-и чи близько того підрозділів мав свою власну, чітко визначену сферу відповідальності. На ринку товари "General Motors" — включно з "Шевроле" та "Кадилаком" — конкурували між собою і розроблялися окремими підрозділами, чия автономність від центру була доволі високою.

Такий підхід дозволив "General Motors" наздогнати "Форд". Але системі Слоана постійно доводилося балансувати між централізованим та децентралізованим прийняттям рішень. Крім того, все спиралося на хистку мережу численних комітетів, відносини між якими з часом деградували до рівня рутинних сварок та політичного інтриганства. До початку 60-х фінансові підрозділи компанії почали у ній домінувати і рівновагу було втрачено.

Незважаючи на падіння "General Motors" зі свого п'єдесталу, принцип багаторівневої структури було підхоплено іншими компаніями і він продовжував своє переможне поширення аж до кінця 80-х. Втім, на початку 90-х стала очевидною його неповороткість і надто слабка гнучкість, що робило метод непридатним для швидкого прийняття рішень в умовах конкуренції глобального ринку.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 133

Як влучно відзначив Джек Велш, голова правління "General Electric": "Цей метод чудово почував себе у 70-х, ледве дихав у 80-х, а в 90-х став перепусткою на цвинтар".

Як бачимо, більш гнучкі підприємницькі структури почали з'являтися не так давно.

МАТРИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Варіація методу багаторівневої структури — матричний менеджмент — побудовано більш ніж на одному командному ланцюжку: звітувати тут доводиться двом (або й кільком) керівникам.

Цього типу організації дотримуються більшість міжнародних компаній. Перш за все матричний менеджмент був спробою розмежувати рівні відповідальності та розробити оптимальні схеми звітності в компаніях, що працюють більш ніж на одному національному ринку.

Як правило, в компанії, яка побудована за принципом матричного менеджменту, керівник служби маркетингу, наприклад у Німеччині, зазвичай звітує вищому керівництву в своїй країні, але також і керівнику мар-кетологічної служби в країні, де міститься центр корпорації. Ці дві звітні лінії є географічною та функціональною осями координат матриці.

Теоретично, матрична модель є найкращою структурою для великих комплексних компаній. Проте в реальності вона доволі незбалансована і неминуче провокує виникнення внутрішніх конфліктів. Якщо ж її ще ускладнити, увівши, наприклад, практику звітування між підрозділами чи проектними групами на стадії запуску проекту, то наш бідний менеджер з маркетингу опиниться в непростій ситуації, коли потрібно вдовольнити кількох різних керівників одночасно.

Характерним питанням матричної структури є питання "кому належить влада?". "Національному" менеджерові чи керівникові десь там в далекій закордонній штаб-квартирі? Спроби розв'язати цю дилему часто заважають приймати рішення згідно з реальними обставинами. Багато міжнаціональних компаній застосовують матричну модель лише тому, що вони не знають кращої.

Ієрархи під обстрілом

Останнім часом всі ієрархічні способи прийняття рішень зазнають нищівної критики. Сьогодні швидкі зміни на ринку спонукають компанії максимально наблизитися до клієнта і забезпечити можливість прийняття рішень на місці. Водночас, соціальний тиск та різке збільшення кількості професійних робітників, котрі вимагають ширшої свободи для своїх дій, призвели до зросту неґативних реакцій на будь-які спроби контролю та командного управління.

134 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Більшість дослідників також переконані, що завдяки досягненням в сфері інформаційних технологій старі типи управлінських структур зникнуть остаточно.

"Принципи ієрархічності критикують через їхню все більшу неефективність, крім того, справді дієвим працівникам в усіх організаціях ієрархії вже давно стали впоперек горла", — зазначає доктор Гарвардської школи бізнесу Квін Мілс.

"Вони стомлені цими постійними ритуалами і браком справжнього спілкування, затримками у прийнятті рішень та переході до реальних дій. З появою нових технологій, що забезпечують вдосталь інформації, працівники відчувають, що має значення не те, ким ти є в організації, а чим ти займаєшся і що вже зробив".

Такий стан речей призвів до появи нових організаційних моделей, як-от компанії побудовані за принципом трилистника чи спільноти з багатьма учасниками, що істотно покращило ефективність процесу прийняття рішень.