Структура прихованого знання

У своїй роботі про приховане знання Річард Ваґнер та Роберт Стернберґ розробили так званий "список інвентаря для менеджерів". Вони визначили три типи прихованого знання, що активно використовується удачливими менеджерами.

• Приховане знання про керування самим собою: це стосується знання себе, своїх мотивацій та способу, у який ви організовуєте процес управління. Прикладом цього типу знання може бути винайдення найкращого способу подолання своєї схильності відкладати та відтягувати.

• Приховане знання про керування іншими: стосується знання про відносини з підлеглими, рівними та вищими за ранґом особами. Наприклад, знання найкращого способу переконати свого боса, у тому що ваша пропозиція, — варта уваги.

• Приховане знання про виконання завдань: стосується того, як добре виконати специфічне завдання. Наприклад, як використати ваші найсиль-ніші моменти, роблячи презентацію.

ЧИТАННЯ ЗНАКІВ,

ЯКІ ПРОПУСКАЮТЬ ІНШІ

Згідно з Байтом, Годґсаном та Крайнером, одним з найпоказовіших випадків застосування внутрішнього почуття є уважне ставлення до пропозицій, запропонованих моделей та загального напряму розвитку всередині організації та на ринку.

"Керівники приймають велику кількість рішень, які ґрунтуються на ледве вловимих сигналах. Навчитись пристосовуватись, задовольняти потреби ринку та ринкового середовища дуже важливо, однак це вивчення того, що вже реально існує. Зовсім інший вид навчання — це цікавість до того, чого ще немає".

Автори пропонують сконцентруватися на "пошуку ледве помітних сигналів".

Іноді, сигнали, які здаються слабкими для оточуючих і напевне не враховуються ними, виявляються настільки промовистими для проникливого менеджера, що проігнорувати їх просто неможливо. Може здатися, що сигнал був очевидним для всіх, однак таким його зробило внутрішнє почуття того, хто приймав рішення.

Вміння дослухатися до внутрішнього голосу Байт, Годґсан та Крайнер називають "яскравим приладом інстинкту". Особисто я знаю унікальний приклад цього інстинкту — це Тоні Піджлі, керуючий директор "Berkeley Group" у 1989 році (Див. нижче).

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 185

І ...МШ^М--^⁸..^^™^ "ffiftm^fe⁶^ &rOUp*

Наприкінці І9В8-ГО року» а апогеї буму у сфері нерухомості, Тші Під-жлі, керівний директор бр,швдьної компанії "Berkeley Group" зробив вчинок, який відтоді скрізь згадувався як *сше з найкращих шмер-

ЩЙНЙХ РІШИШ», КОЛИ-НебуДЬ ПрйЙЇШт В СТА".

Tfej що ІКйнітив Ш^жлі, лк^игі^ й»:а з&уду&алй авторитет компанії на якості продукту за допомогою свого ущкалшо-токкот відбуття ранку нерухомості, було поворотним пунктом буму. Чшгаїшза те,, що вій називав "індійськими знаками" (сиґнали, непомітні для інших, йле надзвичайно виразні для нього самого), Шджлї примусив компанію зробити рішучий маневр, якнайшвидше конвертувавша усі свої земельні володіння її пдиніси в гроші.

Він так пояснював свій вчинок в одному зі своїх останнії? інтерв'ю;

"Ми позиваємо це індійськими такшш. Робота, у сфері нерухомості — це або пишка учти, або пввш розорення. Bit щщет& за шини* у/жими гфшми^ ft продаєте коли ціни єятчоть максимуму, Але> якщо ціни па будинки подвоюються, це вже не трмальтві бізнес, це гіперінфляція. Ц& час, чшли треби dttutmt з гри. Так пі&казуе добрий старомодний з&оршш щузд, дещо, що mm вдається тдтримувспгщ, їєторгя по-шзув п<ш, що трапляється, якщо т д^тримуттть прстшьят ншт&-пош в пра&ильний час.

Улищїїяк$ї 198S~?Q року ми щршувадгі, що робити. Ми лшлгі, звичайно,, твнг твшв&₍ відкладені на. скрутний час, так роблять j/ет компанії. Ми відчували, що ринок т піде & тому -штрлшу,, в якому т рухався раніше* Ми тдцут, що мусшю зберегти паші кшщпаш. 1-го лютого І9$$-9вр(їку ми отлостп про своєршент у Сіті та пр&інструшу$аяи директорів всіх наших підприємств".

Приваблює швидкість та рішучість, з якою діяла компанія. Як пра-вил», виконавчим директорам надається велика автономія & керованих Шїмй компаніях,, а також дозвіл проводити свою власну політику, Проте, яй вказав Пщжлі, те, що сталося 1-го лютого 1989-го ро#у було абсолютно унікальним,

"Шпевт, единш раз ми Мраш разом а один час всіх керівників паших підприємств. Доти ми школи н& зібрали йс всі разом і не читали яещгй, як це робяяіїеь іїеякі камп&нІІ Одпщк тоді, у лютому 19$9~го, MJt вирішили продати все і вся. Ми знали,, що коми ми нашляємося і виходимо з гри занадто ране, ми можемо втратити д.&щ& з кйшогй прибит» я$, от якщо ми вийдемо занадто пізно, ми можемо втратити, все, Мц «ідчут, що закони на ринку стають ^щеремтиши"*

Піджлі мав рацію. Завдяки йоги інтуїції компанія пересилала кризу Небагато краще, ніж її конкуренти — багато з них збанкрутували чи - яедве трималися на плаву. В результаті, столичні аналітики тепер яа-зйвають "Berkeky" гідрометеоцеїщхш ринку нерухомості

186 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Виховання інтуїції

Байт, Годґсан та Крайнер пропонують кілька порад для виховання інтуїції.

1. Віднайдіть свій внутрішній голос та прислухайтесь до нього. ("Це дещо, що постійно тримає вас на лезі бритви та змушує думати, що для всього має настати свій час", — сказала актриса Джуді Денч.)

2. Усвідомте наявність та значення внутрішнього відчуття і в інших: чи можете ви дізнатися про щось, спостерігаючи їхні дії? Наприклад, як вони наблизились до проблеми чи рішення.

3. Створіть оточення, в якому ви можете випробувати перших два пункти. А ось тест для перевірки сили вашого внутрішнього відчуття.

• Чи фіксуєте ви ледве помітні знаки?

• Чи легко вам вдається робити прогнози на майбутнє?

• Чи маєте ви "шосте" почуття щодо правильності рішення?

• Чи легко вам даються знайомі проблеми та рішення?

У статті в "The Economist" про Біла Ґейтса читаємо:

"Його геній ніколи не полягав у тому, щоб бачити далеке майбутнє краще, за інших, однак у чіткому баченні найближчого майбутнього та в його розумінні він не мав конкурентів: він найкраще знав, як його використати. Не раз траплялося, що "Microsoft" розпізнала потенціал у чиїйсь ідеї і втілювала її краще за автора".¹⁰

Звичайно, непогано мати таку саму фінансову спроможність, як "Microsoft', однак так трапляється далеко не завжди. Проте й на початку своєї кар'єри Біл Ґейтс теж продемонстрував свою здатність читати ледве помітні знаки.

На той час гігантські комп'ютерні компанії "IBM" та "Digital Equipment" мали в своєму розпорядженні усю інформацію. Втім, це не допомогло їм зрозуміти, що ринок персональних комп'ютерів стоїть на порозі великого "буму". Лише "Microsoft" правильно зрозуміла ці ледве чутні сигнали. Біл Ґейтс сказав кореспондентові журналу "Fortune" в 1995 році:

"Я пам'ятаю, напочатку ми губилися в здогадах "що означатиме для DEC, якщо мікрокомп'ютери будуть потужні та досить дешеві? І що це означатиме для IBM?" Нам здавалось, що ми з'їхали з глузду. Ми думали, "а може, це вони вони з'їхали з глузду?" Ми говорили між собою: "Боже, невже ці хлопці такі сліпі? Як вони можуть не бачити очевидних речей?" Ми у 1975 році створили "Microsoft" і нам вже тоді було абсолютно зрозуміло, що з часом комп'ютери стануть великим персональним інструментом".¹'¹

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 187

ГЕРОЇЧНИЙ МІФ ЛІДЕРСТВА

Протягом багатьох століть лідери були оточені специфічним чарівним колом. Ми створюємо міф навколо наших відомих лідерів, з якими ми постійно порівнюємо інших.

Колись значення цих героїчних постатей могло пов'язуватися зі становищем військових лідерів, монархів чи політиків, однак останнім часом усе стало пов'язуватися саме з бізнесом. І це, між іншим, не збіг, наприклад, що такі люди, як Річард Бренсон, Сер Джон Гарві-Джонс та незабутній Біл Ґейтс набули такої популярності.

Частина цієї містики і міфології пов'язана саме з тонкою інтуїцією у прийнятті рішень, бо ці люди бачать проблему набагато чіткіше, ніж більшість людей навколо них, та здатні проявити мудрість Соломона у складній ситуації. (Ця ідея підкріплюється тими, хто пише про менеджмент, хто з реверансами цитує їхні мудрі слова, як і я щойно робив з висловлюваннями Біла Ґейтса.) Можна сказати, що це призвело до сумних наслідків: люди почали думати, що здатність приймати ефективні рішення — це дар від народження, а не навичка, яку можна вдосконалювати на практиці.