Рішення, що стосуються залучення сторонніх організацій

Ідеї співпраці стільки ж років, скільки й самому бізнесу. Головним чином, це є відповідь на запитання: "Що в нашому бізнесі основне, а що можна передоручити зовнішньому партнеру?" Зрозуміло, що жодна компанія не може бути найкращою в усьому. Завжди є сфера діяльності, яку не можна назвати центральною для певної компанії, порівняно з іншою, яка спеціалізується саме в цій галузі.

За останні роки виникло нове розуміння того, які функції можна практично виключити з переліку основних та передоручити їх зовнішнім партнерам. У минулому, наприклад, багато адміністративних функцій розглядалися як необхідний компонент процесу діяльності. Врешті з'ясувалося, що раніше організаціям просто не спадало на думку, що можна винести поза межі списку основних функцій компанії такі функції, як розрахунки з працівниками і партнерами, постачання готової продукції та секретарські послуги. Тепер усе змінилося, і стало модним зосереджуватись лише на центральних функціях — тих, які й забезпечують фірмі конкурентну перевагу.

Рішення, пов'язані із зовнішніми контактами, — до кого, по що, коли звернутись, та чи звертатись взагалі — мають стати однією з головних проблем сучасних організацій. Протягом своєї кар'єри з рішеннями такого типу у тій чи іншій мірі доведеться мати справу кожному менеджерові.

Одним з найскладніших рішень є рішення про задоволення потреб фірми у інформаційних технологіях (IT). У швидкозмінному світі технологій ця проблема є найбільшим головним болем тих, хто нею займається.

Ось кілька аспектів рішень про залучення сторонніх організацій:

• Забезпечення правильного балансу планових прибутків між всіма учасниками: зокрема особливої уваги заслуговує розподіл грошей між компанією та продавцем (як правило, значно більша частина грошей залишається безпосередньому розповсюджувачу чи постачальнику необхідних ресурсів, як, наприклад, у випадку прав на інтелектуальну власність на винахід нових технологій).

• Забезпечення необхідного захисту на випадок невдачі: ризик при залученні ресурсів ззовні полягає і в тому, що у разі, коли працівники організації-підрядника припустяться помилки, страждає лише компа-нія-замовник. Випадкові Гарантії часом навіть призводять до того, що ризику піддається життя людей, як, наприклад, це сталось у випадку лондонської служби швидкої допомоги.

• Контроль за скороченням робочих місць: що стається з робітниками, роботу яких передають в інші організації? Як правило, вони одержують лише частину грошей, а іншу одержує організація-посередник. То-

218 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

му все мусить бути прораховано дуже докладно, щоб забезпечити справедливий розподіл грошей. Якщо ж цього не вдасться досягти, можна потрапити в іншу пастку: невдоволення працівників вимагатиме нових витрат коштів — включно з оплатою юридичних послуг.

• Втрата власних можливостей: неминучим наслідком використання зовнішніх ресурсів є скорочення власних можливостей організації, виконувати цю роботу. Це може мати важливі наслідки в майбутньому, якщо раптом через деякий час їй доведеться самій виконувати підряд чи якщо додаткова діяльність трансформується в основну. Окрім цього, виникає небезпека, що компанія потім пропустить важливі події чи припуститься стратегічної помилки.

• Узгодження рівнів обслуговування, що забезпечують оперативні та планові потреби організації: хоч би які заходи вживалися задля підтримання конкурентоспроможності, варто звертати особливу увагу на обслуговуючі рівні, постійно покращуючи їхнє функціонування. Вимоги покупців постійно зростають. Тому якщо в угодах наперед не закладати достатнього простору для маневру, пізніше їх переоформлення з метою встигнути за попитом обійдеться надто дорого. Наприклад, сьогодні покупці ще згодні на доставку за 48 годин, але якщо завтра конкурент запропонує доставку впродовж одного дня, може статися так, що йому нічого буде запропонувати взамін.

• Узгодження просування до нових технологій: (цей час все одно рано чи пізно настане). Невдача при цьому коштуватиме надто дорого.

(Місце рішення У звіті на тему використання зовнішніх ресурсів в Інституті вивчення питань працевлаштування, Пітер Рейлі та Пені Темкін наголошували, що прийняття рішень залежить від того, на якому рівні відбувається цей процес.

"Там, де застосовується стратегічний підхід до питання зовнішніх ресурсів, мусить бути залучений головний апарат менеджменту; а там, де судження вимагають більшої прагматичності, прийняття рішень можна залишити на оперативному рівні".

Була також запропонована діаграма, зображена на мал. 10.1.

Навіть компанії, які прийняли рішення передоручити створення своїх ІТ-систем стороннім організаціям, мають періодично переглядати це рішення, міняти підрядників чи навіть знову перебирати контроль на себе.

Коли йдеться про надто великі суми, асигновані на залучення зовнішніх ресурсів (зокрема, в процесі здійснення ІТ-проектів), рішення про замовлення підряду може обернутися для керівництва суцільним кошмаром.

Реальні рішення в дії 219

Man. 10.1. Алгоритм залучення зовнішніх ресурсів Джерело: Institute of Employment Studies

220 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення