Тренинговое и консультационное интервью

 

Тренинговое и консультационное интервью — это основной управленческий инструмент, используемый супервизором для помощи в развитии работников и решении их личных или ра­бочих вопросов. Тем не менее еще более важен тот факт, что оно является инструментом супервизора, позволяющим научить ра­ботника самостоятельно решать проблемы. Задачей суперви­зора становится создание условий или содействие процессу, в соответствии с чем его подчиненный берет на себя больше от­ветственности по своему развитию и решению собственных за­дач.

Различия между тренингом, проводимым менеджером, и дру­гими типами консультационной помощи приведены в следующих

примерах:

1) Он пытается сказать: «Что, на ваш взгляд, должно быть сде­лано?» в противоположность: «Почему бы вам не попробовать это?»

2) Он спрашивает: «Какова ваша точка зрения?» вместо того, чтобы сказать: «Взгляните на это следующим образом».

3) Он говорит: «Позвольте мне лучше понять, что вы чувствуе­те на самом деле» вместо: «Не следует при этом испытывать такие чувства».

4) Он скорее спрашивает: «Что может быть сделано для облег­чения вашей работы?», нежели комментирует: «Вам следует по­ступить иначе».

5) Он говорит: «Я уверен, что вы справитесь с работой успеш­но», а не: «Вотто, что потребуется в вашей работе».

Другими словами, идея «тренингового и консультационного» подхода основана на двух предположениях. Человека нельзя из­менить извне, любая значительная перемена, происходящая в нем, должна контролироваться им самим. Изменения должны сопро­вождаться соответствующей обстановкой и поощрением, чтобы работник нашел силы помочь себе и втаком процессе стал более независимым, способным и творческим. Таким образом, основ­ная функция супервизора-консультанта — активно вовлечь ра­ботника в решение собственных проблем и развитие своего по­тенциала. С помощью самого интервью этого можно достичь лишь частично.

 

УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

 

Залогом успешного проведения тренинга и консультирования является создание руководством благоприятной психологической атмосферы в организации. Более того, супервизора не удастся обу­чить эффективным методикам проведения интервью до тех пор, пока он сам не сформирует основополагающие взгляды в отноше­нии клюдям и самому себе, которые были описаны в главе 6 и более подробно обсуждаются в следующем разделе.

 

Отношение руководства

 

Успешное проведение тренингов и консультирований услож­няется в организации, где препятствуют попыткам супервизора побуждать подчиненных к самосовершенствованию, самообра­зованию, собственной ответственности и поведению, направлен­ному наэффективное решение проблем. Чтобы сделать тренинги и консультирования более эффективными, руководство должно выполнить следующие условия:

1) Осознавать, что один лишь экономический мотив не может послужить причиной более продуктивной деятельности работников, развитию творческих способностей и повышению степени их удовлетворенности.

2) Искренне желать раскрыть потенциальные творческие ре­сурсы работающих в группе.

3) Научиться доверять супервизорам всех уровней так же, как и работникам, распределить полномочия и ответственность в со­ответствии с этим доверием.

4) Отдавать должное оживляющему эффекту участия, сотруд­ничества и принятия решений на всех уровнях организации.

5) Понимать, что участие более низких уровней организаци­онной структуры в определении задач и формировании политики приведет к улучшению морального климата, повышению моти­вации, производительности и принятию более правильных реше­ний.

Некоторые из условий, позволяющих работнику чувствовать себя безопасно и развивать свой потенциал, были описаны Ду­гласом МакГрегором: одобрение, знание того, чего от него ждут, понимание своей позиции в организации, осведомленность о пе­ременах, работа по заведенному порядку, ощущение собственной безопасности при общении с супервизорами, возможность при­нимать участие в совместной работе, возможность брать на себя ответственность и право апелляции в обход непосредственного супервизора. Можно соглашаться или нет с каждым из этих ус­ловий, но следует понимать, что весь список дает представление об атмосфере, которая должна установиться в организации. Если же организации не удается создать такую атмосферу, то работни­ки будут воспринимать тренинги и консультирование просто как еще одну хитрость руководства, направленную на увеличение производительности или на стимулирование работников к пре­данности и большей зависимости.

 

ОТНОШЕНИЕ СУПЕРВИЗОРОВ

 

Если супервизор хочет быть эффективным инструктором, его отношение к людям должно быть согласовано с целями тренинго­вого и консультационного интервью. Он должен обладать опре­деленной долей личной безопасности и принятия себя. Если его силы расходуются понапрасну в постоянной борьбе за самоут­верждение или поиск подтверждения собственной важности, ему будет сложно способствовать развитию других или помогать в решении их проблем.

Для того чтобы использовать тренинг и консультирование как инструменты управления и проводить успешные консультаци­онные интервью, он должен быть убежден, что ценность челове­ка определяется фактом его уникального, комплексного разви­тия, а не социальным и профессиональным статусом, личност­ными чертами и способностями, внешностью, национальностью и религией.

Другое убеждение, которое необходимо подчеркнуть как пред­посылку для эффективного консультирования, — это основное доверие к способности людей действовать ответственно, конст­руктивно и творчески. Супервизор, который считает, что работ­ники мало способствуют развитию хороших идей и чувств, что им нельзя доверять, не сможет помогать подчиненным решать проблемы или развивать их способности. Супервизор, который определенно знает, что работники имеют достаточно нераскры­тых ресурсов, может придать им уверенность в использовании своих возможностей и помочь найти конструктивное решение проблем.

Ценность других позиций супервизора, таких как широта взглядов, желание выслушивать мнения других, подлинное рас­положение клюдям, способность поставить себя на место друго­го, также вполне очевидна и хорошо известна.

Однако отношение к другим со стороны супервизора обуслов­лено его собствен ной внутренней безопасностью и уверенностью в себе. Он не может быть успешным консультантом для подчинен­ных, если не чувствует безопасности на своей работе и несчастлив. Супервизору трудно концентрироваться на других, если его вни­мание сосредоточено на себе и собственных проблемах.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА ИНТЕРВЬЮ

 

Успешность тренингового и консультационного интервью в значительной мере зависит оттого, насколько супервизор адек­ватен вего планировании и своей подготовке к рол и консультан­та. Поскольку некоторые интервью проводятся по программе, их планирование будет минимальным. В большинстве случаев ин­тервью готовятся заранее, что позволяет провести адекватное пла-нирование.

Выбор окружающей обстановки

Конфиденциальность является первым необходимым элемен­том интервью. Работник может пожелать обсудить личную про­блему или он может нуждаться в раскрытии глубоких чувств. Если супервизор овладел способностью создавать безопасную и раз­решающую атмосферу, для работника не будет необычным по­плакать, когда он прорабатывает эмоциональную проблему, или открыто выразить чувства гнева или враждебности по отноше­нию к супервизору. Очевидно, что конфиденциальность необхо­дима, если выражение таких чувств и отношений должно поощ­ряться или облегчаться.

Спокойная обстановка также важна, поскольку обычное вза­имодействие достаточно затруднено и без дополнительного шума предприятия или офиса.

Типичный «офис босса» не соответствует необходимой раз­решающей атмосфере. Различные символы власти и статуса начальника, такие как большой стол и ковровый настил пола, обычно слишком очевидны. Стол, как говорилось в главе 6, может действовать в качестве психологического барьера для эффективного общения, если супервизор сидит за столом в те­чение всего интервью. Некоторые супервизоры и руководите­ли предпочитают выходить из-за стола и садиться ближе к ра­ботнику. Один из руководителей разместил в своем офисе боль­шой рабочий стол, вокруг которого собирались подчиненные при проведении групповых или личных встреч с ним. Выход из-за большого стола добавляет интервью неформальности, а также помогает разрушить идею работника о супервизоре как «боссе».

Супервизоры и руководители часто игнорируют то, что во вре­мя консультационного интервью все телефонные звонки нужно блокировать. Работника очень дезорганизует необходимость ждать, пока супервизор отвечает нателефонные звонки или когда его прерывает секретарь.

Первый контакт

Атмосфера интервью, проводимого по просьбе супервизора или работника, часто устанавливается в зависимости от способа, ко­торым осуществляются первые приготовления к нему.

Любое собеседование обычно инициируется или письменным запросом, или личным телефонным звонком. Телефонный звонок предпочтительнее, чем письменный запрос, так как он дает воз­можность работнику реагировать и задавать вопросы, а также участвовать в выборе времени. Считается хорошим поступком указывать цель интервью, чтобы работник не оставался в состоя­нии беспокойства, волнения или сомнений о том, что хочет на­чальник, или что он сам сделал такого, за что его вызывают на собеседование.

Один руководитель, который обычно оказывался успешным в применении тренингового и консультационного интервью, во время звонка работнику по поводу интервью делал следующее: 1) во-первых, спрашивал, свободен ли тот для разговора; 2) ука­зывал проблему— «Возникли некоторые обстоятельства, и яду-маю, что нам следует поговорить об этом»; 3) спрашивал, заин­тересован ли тот и желает ли обсудить проблему; 4) давал воз­можность выбрать время и спрашивал, когда это было бы наиболее удобно сделать.

Многие успешные тренинговые и консультационные интер­вью происходили лишь тогда, когда работник проявлял перед супервизором инициативу в просьбе о них. Одной из наиболее часто встречающихся проблем в этой связи является высокая занятость вданный момент супервизора для проведения собесе­дования.

Слишком многие руководители и супервизоры оставляли решение проблемы за секретарем и, как результат, работники просто говорили: «Мистера Джонса нельзя сейчас беспокоить». Даже если руководитель просит работника прийти позднее, это означает, что он должен будет оставить работу, для того чтобы прийти еще раз, и при этом не будет уверен, чтоего выслушают.

Лучшим способом для начальника справиться с этой ситуа­цией было бы сделать пометку о просьбе и сказать, что он позво­нит работнику, когда освободится. Принципиальным здесь яв­ляется то, что работник приложил усилия для организации собе­седования, а ему было отказано, за что несет ответственность супервизор.

Другим успешным способом преодоления такой ситуации яв­ляется возможность спросить работника, насколько срочна его проблема. Ответ позволит супервизору позаботиться о самых не­отложных просьбах, если у него есть другие просьбы о встречах и нужно исправить их расписание.

Структурирование интервью

Эта важная методика, описанная в седьмой главе, становится особенно важной, когда применяется для собеседования с ком­мерческими и руководящими работниками. Особенно необходи­мо обсудить, сколько времени требуется и какова цель встречи. Какое планирован ие необходимо — зависит от обстоятельств каж­дого конкретного случая. Однако часто оказывается полезным знать, предполагает ли работник, сколько потребуется времени для обсуждения его проблемы. Когда работник уже попросил о встрече, именно структурированное обсуждение поможетему ре­шить, насколько детально он сможет сделать это. Для супервизо­ра будет лучше объяснить: «У меня есть полчаса свободного вре­мени. Как вы думаете, будет ли этого достаточно?», чем работни­ку беспокоиться о том, незанимаетли он слишком много времени начальника.

Для супервизора также лучше знать, ясно и честно объяс­нять цель интервью. Одна из частых неудач супервизора свя­зана с неясным и неконкретным представлением о цели. В управлении, бизнесе и промышленности сложился почти уни­версальный миф о том, что, работая с людьми, нужно быть так­тичным, заботливым, уклончивым, проницательным, осторож­ным, хитрым и сомневающимся. В недавнем исследовании об отношениях служащих к необычно успешному управляюще­му, который почти полностью использовал методы тренинго­вого и консультационного интервью, было выяснено, что од­ной из главных причин уважения со стороны подчиненных было их чувство надежды на то, что он «говорит им простую, непри-украшенную правду». Если мастер приглашает рабочего, например, для обсуждения результатов его плохой работы, то описание такой работы может звучать грубо, поэтому лучше сразу договориться, чтоони оба смогут обсудить проблему пря­мо и конструктивно.

Другое положение, которое должно быть рассмотрено в самом начале, это вопрос о конфиденциальности. Супервизор должен знать, насколько конфиденциальным будет его интервью, то есть может он или не может гарантировать, что все сказанное останет­ся в секрете.

Такая проблема не возникает, если супервизор заранее сооб­щил работникам, что у него нет личных проблем с другими. Однако в некоторых случаях супервизор не готов обещать полную сек­ретность, так как он имеет обязательство перед дирекцией сооб­щать то, что может причинять ущерб организации. Некоторые супервизоры решают эту проблему уверением в конфиденциаль­ности с условием, что если они почувствуют обязанность сооб­щить что-либо дирекции, то в первую очередь переговорят об этом с работником.

Начало интервью

Хорошо, если перед началом интервью кто-либо проявит ини­циативу в предварительном собеседовании. Супервизор слишком часто испытывает искушение уже в начале интервью, под влия­нием работника, отобрать у последнего инициативу, сказав: «По­скольку вы находитесь в моем офисе, я мог бы также обсудить с вами и эту ситуацию» или «Перед тем, как мы начнем, я хотел бы узнать, какова была производительность отдела А вчера?». По­ступая таким образом, супервизор выказывает недостаток ува­жения и показывает, что он реально не интересуется настоящими проблемами работника.

Несмотря на это, супервизору следует понимать, что у работ­ника могут быть трудности в самом начале. Из-за более низкого статуса он может испытывать потребность в разрешении супер­визора на начало. Супервизор имеет возможность смягчить это словами: «О чем вы думаете?» или «Будьте добры, скажите, поче­му вы хотели увидеть меня?».

Хороший супервизор-консультант также должен понимать, что люди часто испытывают сложности в ясном выражении своих мыслей, особенно, если они волнуются. Поэтому он пы­тается предоставить достаточно времени, пережидая пока кли­ент выскажет проблему в своем темпе. Тем самым консуль­тант, помимо достижения лучшего понимания клиентом са­мого себя, дает ему возможность разглядеть главную проблему. Часто первоначальное представление клиентом своей пробле­мы не является вполне истинным. Например, рабочий внача­ле утверждает, что его проблема состоит в том, чтобы изме­нить «такого сякого мастера». Однако более точное раскры­тие ведет его к определению проблемы, показывающему влияние не только поведения мастера, но и его поведения по отношению к мастеру.