Напрями організації економічної безпеки на підприємстві

Середовище, в якому працює підприємство, потребує постійної ро-боти управлінського персоналу над удосконаленням рішень щодо за-безпечення його економічної безпеки. Одним із напрямів цього проце-

су є організація системи безпеки на підприємстві. У зв’язку з цим усі підприємства створюють власні або використовують міжвідомчі служ-би безпеки.

Міжоб’єктні служби безпеки, як правило, спеціалізуються або на чисто режимно-охоронних послугах (охорона будівель, споруд, транс-порту, окремих працівників підприємств, установ, членів їх сімей то-що), або на суто економічних, правових чи консультаційних. Клієнта-ми таких служб є сукупність малих та середніх підприємств, організацій та установ, для яких важко утримувати власні служби без-пеки. Більш великі підприємства, банківські чи інші установи кредит-но-фінансової системи також звертаються з окремих питань у ці служ-би безпеки.

Такі суб’єкти економіки не зможуть забезпечити ефективного фун-кціонування своєї організації без комплексного підходу до питань без-пеки. Тому, як правило, вони створюють власні служби безпеки. Стру-ктура цих підрозділів залежить від рівня становлення підприємства, масиву питань, вирішення яких покладає на ці служби керівництво ор-ганізації на тому чи іншому етапі її розвитку. Але в структурі типових служб безпеки повинні обов’язково бути підрозділи, до функцій яких входять такі елементи системи безпеки, як:

— розвідка, контррозвідка з економічних та інших питань;

— внутрішня безпека, режим діловодства, моніторинг факторів ри-зику;

— режим проходу на об’єкт та охорону його будівель, територій і споруд;

— фізична безпека персоналу;

— протипожежна безпека;

— технічна безпека, до якої входять:

— робота охоронно-технічного обладнання;

— захист засобів зв’язку, комп’ютерних систем та інших комуні-каційних мереж;

— радіаційно-хімічна безпека, цивільна оборона;

— безпека перевезень;

— інформаційно-аналітична робота;

— психолого-соціологічна робота;

— рекламно-пропагандистське забезпечення діяльності суб’єкта підприємництва;

— експертна перевірка механізму системи безпеки.

Для ефективного виконання перерахованих функцій важливо вра-хувати такі допоміжні елементи системи безпеки, як:

а) система повідомлення про екстрений збір;

б) типове планування дій особового складу служби безпеки (далі —
СБ), персоналу організації в критичних ситуаціях;

в) нормативне регулювання питань безпеки;

г) режим ділових зустрічей та переговорів;
ґ) взаємодія з правоохоронними органами;

д) навчальна підготовка особового складу СБ;

е) навчальна підготовка персоналу об’єкта з питань безпеки.

Такі служби охорони, як правило, створюються при місцевих орга-нах внутрішніх справ або при державній службі безпеки. СБ будь-якої фірми постійно виконує певний комплекс завдань. Головними з них для будь-якої фірми є такі:

а) охорона виробничо-господарської діяльності та захист відомос-
тей, що вважаються комерційною таємницею даного підприємства;

б) організація роботи з правового та інженерно-технічного захисту
комерційних таємниць фірми;

в) запобігання необґрунтованому допуску й доступу до відомостей
та робіт, які становлять комерційну таємницю;

г) організація спеціального діловодства, яке унеможливлює несан-
кціоноване одержання відомостей, віднесених до комерційної таємниці
відповідного підприємства;

ґ) виявлення та локалізація можливих каналів витоку конфіденцій-ної інформації в процесі звичайної діяльності та за екстремальних си-туацій;

д) організація режиму безпеки за здійснення всіх видів діяльності,
включаючи зустрічі, переговори й наради в рамках ділового співробіт-
ництва підприємства з іншими партнерами;

е) забезпечення охорони приміщень, устаткування, офісів, про-
дукції та технічних засобів, необхідних для виробничої або іншої
діяльності;

є) організація особистої безпеки керівництва та провідних мене-джерів і спеціалістів підприємства;

ж) оцінювання маркетингових ситуацій та неправомірних дій кон-
курентів і зловмисників.

Сукупність конкретних завдань, що стоять перед службою безпеки підприємства, зумовлює певний набір виконуваних нею функцій. Зага-льні функції, що покладаються на службу безпеки підприємства поля-гають в такому:

— захист законних прав та інтересів суб’єктів підприємницької ді-яльності та їх співробітників;

— збірання даних, їх аналіз, оцінювання і прогнозування операти-вної обстановки та різноманітних ризиків на підприємстві, в організа-ції, установі;

— вивчення та перевірка партнерів, клієнтів і конкурентів;

— своєчасне виявлення можливих посягань на об’єкт чи його спів-робітників з боку джерел зовнішніх загроз безпеці;

— недопущення проникнення на об’єкт структур промислового шпіонажу, злочинних формувань чи осіб із протиправними намірами;

— протидія технічному проникненню на об’єкта чи його комуніка-ційні системи;

— захист співробітників об’єкта від насильницьких посягань;

— виявлення, запобігання можливій протиправній чи іншій нега-тивній діяльності співробітників суб’єкта підприємництва на шкоду його безпеці;

— збереження матеріальних цінностей, відомостей з обмеженим доступом;

— пошук та здобування необхідної інформації для прийняття оп-тимальних управлінських рішень з питань стратегії і тактики подаль-шої підприємницької діяльності;

— фізичну і технічну охорону будов, споруд, територій, транспор-тних засобів;

— формування в засобах масової інформації у партнерів та клієн-тури позитивного іміджу про суб’єкт підприємницької діяльності, що повинно сприяти реалізації бізнес-проектів;

— відшкодування матеріальних та моральних збитків, спричине-них неправомірними діями юридичних чи фізичних осіб;

— організація і забезпечення пропускного та внутрішньо-об’єктного режиму в приміщеннях; порядок несення служби; контроль дотримання вимог режиму персоналом підприємства і партнерами (відвідувачами);

— участь у розробці основоположних документів (статуту, правил внутрішнього розпорядку, договорів тощо) з метою відображення в них вимог організації безпеки й захисту (комерційної таємниці):

— розробка та здійснення заходів із забезпечення роботи з докуме-нтами, що містять відомості, які є комерційною таємницею, контроль виконання вимог матеріалів інструктивного характеру;

— виявлення і перекриття можливих каналів витоку конфіденцій-ної інформації, облік та аналіз порушень режиму безпеки працівника-ми підприємства, клієнтами та конкурентами;

— організація та проведення службових розслідувань за фактами роз-голошення або втрати документів, інших порушень безпеки підприємства;

— розробка, оновлення і поповнення переліку відомостей, що ста-новлять комерційну таємницю, та інших нормативних актів, які регла-ментують порядок організації безпеки й захисту інформації;

— забезпечення суворого виконання вимог нормативних докумен-тів з питань захисту комерційної таємниці;

— організація та регулярне проведення навчання працівників під-приємства й служби безпеки за всіма напрямами захисту комерційної таємниці;

— ведення обліку сейфів і металевих шаф, якщо в них дозволене постійне чи тимчасове зберігання конфіденційних документів, а також облік та охорона спеціальних приміщень і технічних засобів;

— підтримка контактів із правоохоронними органами та службами безпеки сусідніх підприємств (організацій) в інтересах вивчення кри-міногенної обстановки в районі;

— контроль за ефективністю функціонування системи безпеки.

У нормативних документах, які визначають організацію діяльності служб безпеки підприємств, виокремлюються конкретні об’єкти, які підлягають захисту від потенційних загроз і протиправних посягань. До них належать:

— персонал (керівники; персонал, який володіє інформацією, що становить комерційну таємницю підприємства);

— матеріальні цінності та фінансові кошти (приміщення, споруди, устаткування, транспорт; валюта, коштовні речі, фінансові документи);

— інформаційні ресурси з обмеженим доступом;

— засоби та системи комп’ютеризації діяльності підприємства;

— технічні засоби та системи охорони й захисту матеріальних та інформаційних ресурсів.

Питання для закріплення матеріалу і самостійної роботи

1. Сутність економічної безпеки підприємства.

2. Фактори впливу на економічну безпеку.

3. Джерела загроз економічній безпеці підприємства.

4. Структурні елементи і схема організації економічної безпеки.

5. Методологія оцінювання рівня економічної безпеки.

6. Аналіз та оцінювання досягнутого рівня економічної безпеки.

7. Фінансова складова економічної безпеки.

8. Інтелектуальна й кадрова складова економічної безпеки.

9. Техніко-технологічна складова економічної безпеки.

 

10. Політико-правова складова економічної безпеки.

11. Інформаційна складова економічної безпеки.

12. Екологічна складова економічної безпеки.

13. Принципи організації служби економічної безпеки.

ТЕМА

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ І САНАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВ

Питання для теоретичної підготовки

27.1. Сутнісна характеристика процесу реструктуризації підприємств. Види реструктуризації.

27.2. Процес і процедура реструктуризації.

27.3. Ефективність реструктуризації підприємств.

27.4. Санація (фінансове оздоровлення) підприємства.

Ключові терміни і поняття

27.1. Сутнісна характеристика процесу реструктуризації підприємств. Види реструктуризації Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування еко-номічного потенціалу країни безпосередньо пов’язані з реалізацією ак-тивної структурної політики, яка вважається ключовим елементом за-гальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва. Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Її можна здійснювати, з одного боку, за допо-могою проведення ефективної політики реструктуризації та санації по-

• Реструктуризація підприємства

• Етапи реструктуризації

• Види реструктуризації

• Еволюційна реструктуризація

• Революційна реструктуризація

• Санаційна реструктуризація

• Адаптаційна реструктуризація

• Інноваційна реструктуризація

• Випереджувальна реструктуризація

• Оперативна реструктуризація

• Стратегічна реструктуризація

• Економічна реструктуризація

• Технічна реструктуризація

• Управлінська реструктуризація

• Фінансова реструктуризація

 

• Об’єкти реструктуризації

• Реструктуризаційний процес

• Реструктуризаційні заходи

• Програма реструктуризації

• Бізнес-план реструктуризації

• Динамічна реструктуризація

• Показники реструктуризації

• Ефективність реструктуризації

• Форми реструктуризації

• Методи реструктуризації

• Санація підприємства

• Механізм санації

• Досудова санація

• Бізнес-план санації

• Фінансування санаційних заходів

тенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого — через лік-відацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підпри-ємств.

Слово «реструктуризація» (restructuring) було введено в професій-ний вжиток Джеком Велчем із General Electric на початку 80-х років минулого століття і з того часу його трактування набувало різного зна-чення і кожний вкладав у нього різний зміст.

Так серед варіантів трактування реструктуризації можна виділити такі:

— комплексні зміни із антикризовими заходами;

— кардинальні зміни організаційно-правової структури суб’єкта господарювання;

— комплекс заходів, пов’язаних із перетворенням усіх сфер діяль-ності підприємства, від структури фінансів, до технічного переозбро-єння і пошуку нових ніш на ринку;

— комплексні та взаємопов’язані зміни структур, що забезпечують функціонування підприємства в цілому;

— створення на базі підприємства кількох менших економічних одиниць;

— комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід під-приємства із кризи і забезпечення його подальшого розвитку.

У вітчизняній літературі стверджують, що реструктуризація — це комплексні зміни з антикризовими заходами. В інших це поняття асо-ціюється із своєрідним «ярликом» на процесі змін підприємства, який має чітко відображати суть майбутніх змін. А дехто переконаний, що реструктуризація — це кардинальні зміни організаційно-правової структури об’єкта господарювання.

Існує також нормативне визначення терміна реструктуризації. Зок-рема, в законі України «Про відновлення платоспроможності боржни-ка або визнання його банкрутом» процес реструктуризації підприємст-ва визначено як здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганіза-цію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збі-льшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підви-щенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

За всією різноманітністю наведених визначень можна побачити го-ловну ідею чи постулат, а саме цим постулатом є твердження, що «ре-структуризація — це зміни, а зміна — це саме життя». Реструктуриза-ції властивий свій життєвий цикл, своя еволюція зародження, розвитку становлення і подальшої трансформації.

Еволюційний шлях реструктуризації є шлях синтезу форм, спадко-вості етапів і пошуку нових технологій. Перехід від одного етапу до іншого має прогресивний характер, оскільки характеризується функці-ональним збагаченням форми реструктуризації і адекватного до неї

механізму втілення, тобто своїм набором техніки, технології, інстру-ментарію для реструктуризаційного процесу.

Етапність реструктуризації змінювалася відповідно до ступеня роз-витку вітчизняного бізнесу.

Перший етап реструктуризації вважався антикризовим і технологія його передбачала процес активного поділу підприємства на дрібніші економічні одиниці, чи просто серйозні зміни організаційної структу-ри. Цей етап не відзначався особливою цілісністю і ринковою логікою дій керівництва, оскільки такі поняття як «клієнт», «ринок», «страте-гія» ще не були домінуючими, тому й цілі реструктуризації зводилися до заходів, спрямованих на виживання підприємств, виходу їх з кризо-вого стану (але ще не розвитку). При цьому реструктуризації підляга-ли, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стояли на межі банкрутства.

Варіантами проведення реструктуризації на першому етапі є:

— перепрофілювання підприємств;

— виділення окремих структурних підрозділів для подальшої дія-льності;

— виділення окремих структурних підрозділів як нових юридич-них осіб;

— злиття двох і більше підприємств з утворенням нової юридичної особи.

Після цього етапу почалась епоха реструктуризації з іншими акце-нтами і ринковим чуттям, тобто ринкова (маркетингова) реструктури-зація. Культура такої реструктуризації навіяна «донорськими організа-ціями» чи консалтинговими компаніями. Змінювався зміст рестру-ктуризації і логіка всіх структурних змін підпорядковувалась одному ключовому завданню, яке ґрунтувалося на відповідному розумінні ри-нку, своєї клієнтської бази, прогнозів і тенденцій ринку. Для цього ча-су характерним було створення маркетингових підрозділів, впрова-дження управління витрат, продажу зайвих активів. Тобто підпри-ємства не ділились, а набували статусу ринкового суб’єкта господарю-вання.

Маркетингова реструктуризація також мала перехідний характер, який виявив невідповідність принципів організації управління, що склалися раніше, умовам господарювання, які зазнали змін. Нові під-ходи ще не спиралися на цілісну систему, вони перебували в зародко-вій стадії. На зміну стратегії виживання почала приходити стратегія рішучого оновлення технології виробництва, збуту і самого управлін-ня, тобто, зміни всіх внутрішніх процесів, тому реструктуризаційні за-ходи набувають інноваційного характеру. Об’єктивність цього процесу неминуча.

Нині світовий технологічний розвиток рухається в напрямі транс-формаційного процесу, і тому інноваційний характер змін зумовлює

перетворення реструктуризації в іншу якість — трансформацію як ви-щий її прояв. Термін «трансформація» сигналізує про значно глибші комплексні зміни — зміни в культурному середовищі, а саме — зміни базових цінностей і мотивів поведінки людей. Саме таку планку змін ставлять перед собою підприємства при проведенні змін сьогодні, спрямованих на підвищення якості ведення бізнесу.

Еволюційний шлях реструктуризації показує, що підприємство по-винно постійно стежити за основними компонентами навколишньої системи і робити висновки щодо своїх потреб у змінах. Але цим не ви-черпується поняття реструктуризації, яка на кожному етапі має свої завдання, але загальна мета (ідея), проявляється в різних формах і ви-дах, але упорядкована відповідною процедурою і механізмом реаліза-ції, і побуджена впливом зовнішніх та внутрішніх чинників. Названі компоненти утворюють концептуальну модель реструктуризації, яка допомагає краще збагнути і зрозуміти суть та зміст реструктуризації. Як уже зазначалося, реструктуризація починається з ідеї.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб’єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціону-вати за умов ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєзда-тності підприємства.

Під мету виробляються завдання і, таким чином, утворюється лан-цюг цільової орієнтації реструктуризації. Завдання реструктуризації для кожного етапу є свої, але до типових належать:

— сприяння у виживанні та забезпечення повноцінного функціо-нування суб’єктів господарювання;

— відновлення конкурентоспроможності та платоспроможності підприємств;

— управління змінами.

Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організа-ційних систем і завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності.

Реструктуризацію можна проводити і на макрорівні. У такому випадку вона спрямовується на зміну співвідношення окремих га-лузей та підгалузей, рівня розвитку елементів ринкової інфраструк-тури, механізмів і важелів управління економікою, приватизацій-ними процесами.

В цілому будь-яка реструктуризація має забезпечувати в кінцевому підсумку платоспроможність підприємств, що обумовлюється змен-шенням витрат, підвищенням продуктивності праці, впровадженням нової технології, модернізацією обладнання.

При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на ме-жі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації. Зарубіжний досвід свідчить, що реструкту-ризацію на Заході проводять і досить успішні компанії, які прагнуть забезпечити достатню прибутковість своїх акцій у майбутньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реструктуризації як процесу підготовки і реалізації програми комплексних змін на підпри-ємстві з метою підвищення його ринкової вартості.

Процес реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин.

Зовнішні чинники реструктуризації:

— технологічний прогрес (новітні технології, передові методи ко-мунікації та інформаційного зв’язку; зниження затрат на обробку да-них, ефективні транспортні мережі);

— міжнародна економічна інтеграція (скорочення торговельних і митних бар’єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільнос-ті робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);

— докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповільнення тем-пів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);

— зміни соціально-економічних систем (трансформація економіч-них систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектора);

— політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інфор-маційна);

— екологічна ситуація;

— соціально-культурні фактори.
Внутрішні чинники реструктуризації:

— незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнта-ція на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);

— слабкий фінансовий менеджмент з питань управління грошови-ми потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;

— неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів про-дажу);

— високі витрати (високий рівень точки беззбитковості, високі по-стійні витрати, високі змінні витрати, високий рівень втрат, висока ва-ртість сервісу);

— слабка робота служби маркетингу;

— конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів);

— стереотипи мислення керівництва, що не відповідають новітнім процесам соціально-економічного розвитку.

Реструктуризаційні зміни, які проводяться на підприємствах, мо-жуть стосуватися:

1) модернізації — оновлення устаткування і технології;

2) реорганізації — зміни методів і поділу праці; потоків інформації;

3) адаптації — пристосування елементів підприємства до поточних умов;

4) нововведень — продуктових і процесних.

Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:

— передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);

— є постійним інструментом управління, а не реалізацією однора-зової мети;

— може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;

— підлягає модифікації і коригуванню в ході реалізації.
Реструктуризація передбачає зімни структури майна (правового

статусу); організаційної структури підприємства; виробничої структу-ри; структури виробничої програми, залученого капіталу, активів, до-ходів і витрат, персоналу; інформації та інших структур.

Реструктуризація підприємства спрямована на розв’язання двох основних завдань:

— по-перше, оперативно забезпечити виживання підприємства;

— по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Відповідно до цих завдань і розглядають взаємопов’язані форми й види реструктуризації підприємств (рис. 27.1).

Повнота вирішу-ваних проблем

Мета змін

Об’єкт змін

Тривалість періоду

Види реструктуризації

Управлінська

Оперативна

Часткова

Адаптаційна

Технічна

Стратегічна

Комплексна

Інноваційна

Економічна

Санаційна

 

Випереджаюча

Фінансова

 

Реструктуризація власності

Рис. 27.1. Форми і види реструктуризації підприємств

Часткову (обмежену) реструктуризацію застосовує підприємство для відновлення технічної та економічної дієздатності. Заходами такої реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, пере-оцінювання активів, зниження дебіторської заборгованості, переофор-млення боргів та ін.

Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни в менеджменті тощо.

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли під-приємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є: втрата ринкових позицій; проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність ви-робництва; великі запаси готової продукції; заборгованість перед бан-ками, кредиторами та державою; втрата ліквідності.

Основні напрями реструктуризації дій у цій ситуації:

— скорочення ресурсів;

— скорочення ринків;

— скорочення пропозиції;

— зменшення розмірів підприємства.

Сучасний розвиток потребує і висуває на перший план проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища, і цьому більше відпо-відає адаптаційна реструктуризація.

Адаптаційна реструктуризація — спонукає до посилення дифе-ренціації цілей і використовується при відсутності кризи, але при наявності негативних тенденцій чи появі загрозливих симптомів з метою їх подолання та пристосування підприємства до нових рин-кових умов.

Негативні симптоми:

— зниження ділової активності й загальної ефективності;

— виснаження ринкового потенціалу, відсталість порівняно зі сві-товими стандартами;

— низька ефективність управління і віддача вкладеного капіталу.
Головні напрями цього виду реструктуризації: просторова дивер-

сифікація (розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків); продукто-ва диверсифікація (розвиток нових продуктів).

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним із на-вколишнім середовищем. Оскільки зовнішнє середовище нестійке, мі-нливе, то для ефективної адаптації необхідна якісно інша основа, до-сить стійка, але з високим ступенем гнучкості. В рамках адаптаційної реструктуризації поки що тільки закладаються такі основи, але вони ще не набирають масштабності, комплексності і системності через від-сутність адаптаційної стратегії. Вихід підприємства на нові рубежі не-можливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого, вищого, рів-

ня реструктуризації — інноваційної, невід’ємною складовою якої є рі-шуче оновлення технології виробництва, збуту і системи маркетингу.

Інноваційна реструктуризація практикується на підприємствах, які стабільно працюють, але прагнуть докорінно якісних змін. При прове-денні змін головними мають бути інноваційна спрямованість систем управління, гнучкість виробництва, цілеспрямовані і результативні но-вовведення.

Впровадження високоефективних технічних засобів та обладнання, комп’ютеризація зв’язку і управління вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та середніх високотехноло-гічних фірм, формування нових автоматизованих систем управління по всій технологічній ланці в межах кожної макротехнології.

Зміни підходів спонукають до того, що змінюватимуться і самі критерії оцінки ефективності пропонованих заходів у сторону відхи-лень від технократичного критерію до соціального. З огляду на зазна-чене, обов’язковими напрямами такого виду реструктуризації є:

— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її сертифікації;

— створення ринково орієнтованих модульних систем управління підприємства (менеджмент, маркетинг, логістика кадрів, фінансів то-що) та їх інтеграція в новий менеджмент підприємства, сфокусований на соціальний фактор.

Отже, інноваційна реструктуризація повинна включати стратегіч-ний вибір ефективних програм та їх реалізацію.

Необхідна інноваційна підтримка підготовки виробництва, самого виробництва і післявиробничої діяльності, тобто збалансована іннова-ційна структура. Підприємствам необхідно буде здійснювати процесу-альну інтеграцію, передусім — реінжиніринг, і ці нововведення мають поєднуватися із застосуванням інформаційних систем, заснованих на використанні сучасних інформаційних технологій.

Безперервний процес змін в усіх сферах життєдіяльності потребує нової моделі розвитку підприємства, відповідно й нової ідеї-цілі рест-руктуризації, що призводить до випереджувальних заходів.

Випереджувальна реструктуризація має місце в успішних підпри-ємствах, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги.

Основними її напрямами є динамічне бізнес-моделювання, страте-гічний аудит, постійне відстежування (моніторинг) основних компоне-нтів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Випереджувальна реструктуризація передбачає управління зміна-ми, яке може застосовуватись у найрізноманітніших ситуаціях і набу-вати різних форм. Насамперед, необхідно чітко визначити зв’язки, які можуть встановлюватися між внутрішньовиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз,

основними інструментами управління змінами, а потім провести емпі-рично обґрунтовані оцінювання адекватності становища підприємства, інструментарію реалізації змін. Управління змінами потребує нових відносин (які були б відповідними до найскладніших завдань управ-ління) між підприємством та його працівниками, тобто головна увага також звертається на соціальний аспект управління.

Отже, на відміну від адаптаційної реструктуризації, яка передбачає адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища, випере-джувальна реструктуризація містить дієвий фактор впливу самого під-приємства на зовнішнє середовище і активну зміну сфер діяльності, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Залежно від об’єкту змін реструктуризація поділяється на такі види:

1. Управлінський — пов’язаний із підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, тех-нологічної, інноваційної та маркетингової політики.

2. Технічний — пов’язаний із забезпеченням такого стану підпри-ємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенці-алу, технології, ноу-хау, управлінських навичок, кваліфікації персона-лу, ефективних систем постачання, тобто всього того, що дає підпри-ємству змогу виходити на ринок з конкурентоспроможною продук-цією.

3. Економічний — має забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації капітальних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін.

4. Фінансовий — передбачає зміну структури й розмірів власного й позичкового капіталу та інших пасивів підприємства, що вплине на формування структури балансу, за якої показники ліквідності й плато-спроможності задовольнять вимоги ринку.

Фінансову реструктуризацію можна здійснити шляхом:

— відстрочки погашення кредиторської заборгованості;

— одержання додаткових кредитів;

— списання безнадійної заборгованості;

— збільшення статутного фонду;

— зниження відсоткової ставки щодо заборгованості;

— заморожування інвестиційних вкладень;

— отримання від інвесторів нових інвестицій.

5. Реструктуризація відносин власності — стосується зміни розпо-
ділу влади на підприємстві і участі у власному капіталі, тобто, харак-
теризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни органі-
заційної структури та власника державних підприємств.

За формами реструктуризація поділяється на оперативку то страте-гічну.

За оперативної реструктуризації підприємствами розв’язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності й суттєве поліпшення ре-зультатів діяльності підприємства. Період оперативної реструктуриза-ції триває приблизно 3—4 місяці.

Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення таких заходів:

— зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

— створення й відокремлення нових структурних підрозділів;

— оперативне зниження дебіторської заборгованості;

— зменшення обсягу оборотних активів шляхом виявлення та реа-лізації зайвих запасів;

— відмова від пайової участі в інших підприємствах, якщо попере-дній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність такої участі;

— зменшення вартості основних засобів через реалізацію зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

— аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інве-стицій;

— удосконалення організації виробництва;

— удосконалення управління грошовими потоками;

— економія витрат;

— вилучення збиткових видів діяльності;

— підвищення контролю за якістю продукції та витрачанням фі-нансових ресурсів.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передусім заходи зі зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту проду-кції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупи-нено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство неминуче знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довго-строкову конкурентоспроможність. Для її досягнення необхідно ви-значити стратегічну мету підприємства, розробити стратегічну конце-пцію розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети.

Стратегічна реструктуризація полягає в розробленні та здійсненні довгострокових заходів для стабілізації виробництва та зміцнення фі-нансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучен-ня як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування.

Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

— реструктуризація організаційної структури підприємства та рес-труктуризація власності;

— впровадження нових технологій;

— придбання та установка нового обладнання;

— розробка нових видів продукції;

— пошук нових ринків збуту;

— підвищення кваліфікації персоналу.

Вибір конкретних реорганізаційних заходів повинен бути індивіду-альним по кожному підприємству і залежить від рівня економічного стану підприємства, що реорганізовується.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емі-сія цінних паперів, переоцінювання активів, зниження дебіторської за-боргованості тощо. Якщо проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організацій-ної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та техно-логічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструкту-рування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

Незважаючи на специфіку виду реструктуризації, вона має певний порядок протікання і певну процедуру здійснення.