Проведення співбесід з персоналом

Проведення співбесід з персоналом є частиною роботи з управлін­ня ним і його розвитку.

На практиці зазвичай застосовуються такі види співбесід з персоналом:

— співбесіда з обговорення розвитку кар'єри працівників;

— щорічна бесіда з персоналом;

— бесіди з деякими працівниками;

— бесіди із працівниками, які звільняються.

Метою бесіди з обговорення розвитку кар'єри є навчання праців­ників основ планування і розвитку кар'єри, роз'яснення принципів партнерства, відповідальності й можливостей сторін-учасників.

У процесі бесіди ставиться мета розв'язати два основні завдання:

— сформувати зацікавленість працівника в розвитку кар'єри;

— надати йому можливості для керування кар'єрою.

Щорічна бесіда з працівниками проводиться з метою:

— розвитку співробітництва і спілкування;

— усунення непорозумінь та розчарувань;

— посилення самостійності й відповідальності працівника;

— зростання віддачі і задоволеності роботою;

— закріплення бажання особистого просування по службі, а та­кож обговорення його шляхів і можливостей.

У процесі бесіди безпосередній керівник інтерв'юйованого праців­ника має торкатися питань сильних і слабких сторін у діяльності пра­цівника при виконанні завдань; організації праці на робочому місці; соціального клімату в колективі; одержання, поширення та якості інформації в організації; бажань працівника щодо розвитку його ка­р'єри; його проблем у колективі й у побуті. Звичайно на бесіду з кож­ним працівником витрачається до 2 годин. Така бесіда є конфіденцій­ною. Працівники мають право відмовитися від неї без наслідків у по­дальшому. У ході її проведення керівник має можливість сформувати своє ставлення до працівника, простежити реакцію співробітників на його дії, вплинути на поліпшення клімату в колективі.

Інтерв'юйований працівник має можливість оцінити ступінь пра­вильності його сприйняття в очах керівника, зіставити стиль своєї роботи із завданнями організації, внести пропозиції щодо поліпшен­ня виробничих і міжособистісних відносин, а також розв'язання кон­кретних завдань.

По закінченні бесіди працівник заповнює анкету, яка потім пере­дається у відділ управління персоналом. У ній записуються пропози­ції керівника щодо підвищення кваліфікації працівника та розвитку його кар'єри, побажання поліпшити робоче місце, умови праці тощо. Тут також викладаються пропозиції працівника, які не знайшли від­гуку в керівника. Проведення бесід з деякими працівниками спря­моване, як правило, на розв'язання поточних проблем і не має систем­ного характеру.

Воно застосовується в разі розв'язання конфліктних ситуацій, виробничих проблем, ухвалення рішення про покарання і навіть можливе звільнення працівника.

Проведення бесід з працівниками, яких звільняють, дає можли­вість виявити причини їхнього звільнення, ще раз оцінити об'єктив­ність покарання (в разі звільнення з ініціативи власника або уповно­важеного ним органу), виявити здатність до управління персоналом У їхніх безпосередніх керівників і т. ін. Проведення таких видів бе­сід дасть можливість розробити комплекс заходів з усунення виявле­них недоліків у роботі організації і підвищити якість управління персоналом.

[Вверх] [Вниз]

Атестація персоналу

"Є тенденція оцінювати загальну кваліфікацію людини

на основі її характерних рис або її освіченості" (Ефект ореолу).

Атестація — це процес оцінювання виконання працівником по­садових обов'язків. Як правило, вона проводиться методом атестаційної співбесіди. Атестаційна співбесіда, у свою чергу, може бути:

— індивідуальною, коли керівник особисто проводить атестацію і сам оцінює її результати;

— комісійною, коли атестація проводиться спеціально утвореною комісією.

Періодичність проведення атестації працівників установлюється правилами внутрішнього трудового розпорядку або колективним договором.

Для того щоб провести ефективну атестаційну співбесіду, керів­ник має старанно до неї підготуватися. Головними елементами такої підготовки є:

— зважена і базована на об'єктивних фактах оцінка виконання пра­цівником своїх функцій, здійснювана з урахуванням вимог посадової інструкції та індивідуального плану працівника за минулий період;

— продуманий план розвитку працівника на наступний період;

— детальний план проведення співбесіди.

Є різноманітні методи проведення атестації. Найбільше поши­рені з них такі:

— метод стандартних оцінок;

— метод порівнянь;

— метод управління шляхом постановки завдань.

Метод стандартних оцінок полягає в тому, що керівник заповнює спеціально розроблену форму, оцінюючи окремі аспекти роботи пра­цівника протягом атестаційного періоду за стандартною формою (дод. 8). Для цього методу характерні простота, невеликі витрати й незначні затрати часу на його реалізацію. Використання такого методу забезпе­чує також однаковість атестації працівників.

Проте поряд із позитивними сторонами він має і цілий ряд недо­ліків:

— високий ступінь суб'єктивності й односторонньої оцінки, оскіль­ки атестацію проводить одна людина;

— недостатнє врахування шкалою особливостей фахової діяль­ності працівників.

Метод порівнянь полягає в ранжуванні співробітників за результа­тами роботи за атестаційний період. Цей метод також дуже простий у виконанні. Проте отримані результати будуть надто приблизні, щоб оцінки, одержані з його допомогою, застосовувалися в подальшій ро­боті з персоналом.

Метод управління шляхом постановки завдань полягає в спіль­ному з керівником визначенні ключових завдань працівників на ви­значений період. Після закінчення цього періоду працівник і керів­ник спільно оцінюють виконання кожного завдання. При цьому ке­рівник має вирішальний голос у прийнятті остаточного рішення. Основними перевагами цього методу є:

— простота;

— економічність;

— об'єктивність процесу оцінювання;

— високий ступінь мотивації.

Основний його недолік полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним клю­чових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки і можливості її ви­користання для ухвалення рішень із розвитку персоналу.

Тому найбільш поширене проведення атестації атестаційною ко­місією. Склад комісії затверджується наказом керівника організації. Головою комісії, як правило, призначається заступник керівника з персоналу.

На комісію покладаються обов'язки об'єктивного розгляду і фа­хової оцінки діяльності працівника, а також принципового підходу до підготовки рекомендацій для подальшого використання його до­свіду й знань у роботі організації.

На кожного працівника, який підлягає атестації, складається харак­теристика, її підписує безпосередній керівник працівника, який прохо­дить атестацію. При цьому працівник, як правило, попередньо ознайом­люється зі складеною на нього характеристикою. Якщо він не згодний з відомостями, викладеними в характеристиці, керівник може виносити її на обговорення колективу того структурного підрозділу, в якому пра­цює працівник. Пропозиції колективу додаються до характеристики.

На засідання комісії запрошують працівника, який атестується, і його керівник. Якщо працівник не з'явився на засідання комісії без поважних причин, комісія може провести атестацію без нього.

На підставі всебічного розгляду виконання основних обов'язків, фахового рівня працівника і його ділових якостей комісія ухвалює одне з таких рішень:

— відповідає займаній посаді;

— відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій після одержання освіти; проходження перепідготовки; підвищення кваліфікації; вивчення іноземної мови; придбання навичок роботи на комп'ютері й т. ін.;

— не відповідає займаній посаді.

Атестованими вважаються працівники, визнані комісією такими, Що відповідають займаній посаді, або такими, що відповідають займа­ній посаді за певних умов. У разі ухвалення рішення про відповідність працівника займаній посаді комісія може рекомендувати керівнику зарахувати його д₀ кадрового резерву.

У разі ухвалення рішення про відповідність займаній посаді за певних умов комісія звичайно рекомендує керівнику призначити че­рез визначений період повторну атестацію за згодою працівника ви­конати зазначені умови.

Якщо ж ухвалено рішення про невідповідність працівника займа­ній посаді, комісія може рекомендувати керівнику перевести цього працівника, за його згодою, на іншу посаду, що відповідає його фа­ховому рівню, або звільнити його із займаної посади.

За результатами атестації керівник приймає остаточне рішення і видає відповідний наказ (розпорядження).

Працівник, визнаний за результатами атестації таким, що не відповідає займаній посаді, звільняється з роботи на підставі п. 2 ст. 40 КЗпП України.

Трудові спори, пов'язані з атестацією, в тому числі й щодо звіль­нення працівників, визнаних такими, що не відповідають займаній посаді, вирішуються на підставі положень глави XV "Індивідуальні трудові спори" КЗпП України.

[Вверх] [Вниз]

Організація контролю

При здійсненні функції управління організацією важливе зна­чення має дотримання встановлених параметрів. Це досягається шляхом організації контролю. Контроль — це процес оцінювання й інформування про наявні відхилення дійсних значень від заданих або їхній збіг.

Організація контролю є не самоціллю, а економічним процесом, доцільність якого можна оцінити за ступенем виконання завдань і обмежень організації. Предметом контролю може бути як виконавча робота, так і робота керівника (менеджера). До системи контрольної діяльності звичайно входять:

— внутрішня система контролю;

— зовнішній контроль.

До внутрішніх видів контролю організації належать:

— внутрішня ревізія;

— перевірка річного балансу;

— перевірка ведення діловодства;

— проведення розслідування недозволених дій і т. ін.

Контроль має виконувати такі функції:

— попереджувальні;

— запобігання недолікам;

— документування недоліків;

— розкриття недоліків.

При виборі системи організації контролю необхідно враховувати такі критерії:

— ефективність контролю;

— ефект впливу на людей;

— завдання контролю;

— межі контролю.

Ефективність контролю полягає в порівнянні корисності контро­лю з витратами на його проведення.

Об'єктом контролю для керівника мають бути люди, які інфор­мують його про ситуацію.

Ефект впливу контролю на людей оцінюється за такими результа­тами: чи є він додатковим стимулом до роботи, задоволення, набуття знань, а також довіри чи недовіри. Завдання контролю мають поляга­ти у виявленні і кількісній оцінці недоліків, мінімізації їх, одержанні даних про потенційні можливості та вироблення висновку.

При проведенні контролю необхідно визначити критерії обмежень, пов'язані як із чинним законодавством, так і з етичними нормами.

Процес контролю може розвиватися за такою схемою:

— визначення загальної концепції контролю;

— вибір виду контролю;

— визначення завдань перевірки;

— планування процесу перевірки (об'єктів і суб'єктів перевірки, її обсягу й засобів, термінів і тривалості);

— проведення ряду дій з визначення дійсних і наданих значень, параметрів і норм;

— встановлення ідентичності й розбіжностей;

— вироблення остаточних результатів;

— повторний огляд рішення;

— документування рішення;

— повідомлення рішення;

— аналіз і ступінь відповідальності;

— пропозиції щодо усунення недоліків.

Для правильної оцінки виконання в практичній діяльності керів­никові необхідно дотримуватися таких принципів:

— дати час підлеглому все підготувати. При цьому за тиждень до закінчення терміну роботи можна сказати підлеглому, щоб він підго­тувався до ретельного аналізу проробленої ним роботи;

— на початку обговорення дати підлеглому час для того, щоб він зміг зібратися з думками. Оцінка виконаної роботи завжди потенцій­но загрожує виконавцю, тому необхідно зводити до мінімуму загрозу і необхідність захищатися;

— необхідно приготуватися слухати співробітника і не перерива­ти його. Це допоможе йому швидше заспокоїтися;

— наприкінці обговорення потрібно дати оцінку виконанню, але ні в якому разі не особистості виконавця:

— не можна давати конкретну оцінку виконанню. Просто необ­хідно зводити розмову до змісту оцінки, а не до неї самої;

— потрібно дізнатися про думку підлеглого щодо виконаної роботи і зіставити її зі своєю. У разі розбіжності необхідно спробувати з'ясувати причину;

— після виконання роботи її необхідно порівняти зі стандартом або очікуваними результатами;

— за наявності незадовільного результату необхідно разом із спів­робітником розробити план дій, спрямованих на його виправлення;

— необхідно закінчувати обговорення тільки в тому разі, якщо розв'язано всі проблеми.

Такі дії сприятимуть тому, що працівник сам запропонує метод реалізації наміченого плану усунення недоліків.

[До змісту] [Попереднє] [Наступне]

[До змісту] [Попереднє] [Наступне]

РОЗДІЛ 8