Підвищення професійного рівня підлеглих

"Потрібно, щоб умови, а не керівники примушували людей працюва­ти" (Руїті Хасімото).

1. Підвищення професійного рівня працівників:

— розвиток кваліфікації працівників відповідно до необхідних про­фесійних потреб;

— постановка й контроль за виконанням складних професійних завдань;

— створення ситуацій, які сприяють розвитку рис наставника у ставленні до працівників організації, і надання співробітникам мож­ливості брати на себе велику відповідальність;

— здатність утримати добрих працівників.

2. Мотивація працівників:

— створення обстановки, що стимулює розвиток особистих здіб­ностей і досягнення результатів;

— заохочення ініціативи, діловитості, відданості, довіри й праг­нення до досконалості.

Зовнішні контакти

1.Управління діловими взаємовідносинами:

— розвиток і підтримання конструктивних відносин із зовнішні­ми та внутрішніми клієнтами й іншими представниками державних і недержавних організацій;

— вияв особливої уваги до клієнтів та їхніх представників;

— пунктуальність в обіцянках і зобов'язаннях.

2. Представництво організації:

— уміння гідно представляти організацію на всіх рівнях;

— розуміння впливу організації на суспільство, економіку й спо­живача;

— постійне піклування про репутацію організації.

Навики спілкування

1.Здатність до спілкування:

— ефективна взаємодія з оточуючими;

— одержання підтримки на будь-якому організаційному рівні;

— уміння показати себе.

2. Управління конфліктами:

— уміння розібратися в різних поглядах;

— контроль за стресовими й кризовими ситуаціями в організації;

— уміння розв'язувати конфлікти й усувати непорозуміння.

Риси лідера

Справжній лідер знає дорогу, показує дорогу і йде нею.

1.Критерії рис:

— постійний вияв уваги й заохочення до якісного виконання ро­боти на всіх ієрархічних рівнях організації, а також за її межами;

— критичне ставлення до результатів.

2. Досягнення результатів:

— реалізація поставленої мети;

— відповідальність за результати виконаної роботи.

Управління за умов змін

1.Здатність до адаптації:

— ефективна робота в будь-яких умовах, під час виконання різно­манітних завдань і при різних ступенях відповідальності;

— уміння правильно і впевнено розв'язувати професійні завдання за умов змін, невідомості, несприятливої ситуації або в іншій кризовій обстановці;

— вияв гнучкості з метою здійснення потрібних змін.

2. Ризик:

— здатність аналізувати ситуацію і діяти, поєднуючи ефективність вирішення з мінімальним ступенем ризику в інтересах організації.

Організовувати — це спочатку оцінити ситуацію, а вже потім поставити завдання.

Наведений портрет керівника не є догмою, а залежить як від харак­теристик оточення, так і від індивідуальності керівника. Тому надання портретові керівника рис, які відображають специфіку організації, є суттєвим із погляду відповідності особистості керівника принципам філософії та етики організації [48].

Добрий керівник робить зауваження в міру виявлення недоліків у роботі підлеглого, поганий накопичує їх для публічного розносу.

При плануванні кар'єри керівників визначаються етапи їхньої функ­ціональної та організаційної підготовки, оскільки вони потребують різнобічного досвіду в багатьох сферах управління. У багатьох організаціях практикується поетапне просування працівника в рамках функціональних служб відповідно до стажу роботи на певному етапі. Працівник, який не зумів до обумовленого строку досягти необхідних вимог чергового етапу, зазвичай позбавляється подальших можливостей просування.

Розробка етапів кар'єри проводиться за такими напрямами:

— вивчення змісту роботи на окремих етапах службового просу­вання;

— визначення початкових і кінцевих параметрів на кожному етапі;

— деталізація вимог для переходу до наступного рівня освіти, квалі­фікація, вік та ін.;

— визначення ділового досвіду і ступеня результативності роботи для переходу до наступного етапу.

Гнучкіший підхід до вимог етапів кар'єри включає:

— надання реальних можливостей для просування, не пов'яза­них з обов'язковою вислугою років або технічною спеціалізацією;

— зміщення акцентів на еволюцію змісту робіт, нові пріоритети, організаційні моделі та всілякі потреби управління;

–– гнучку оцінку працівника з урахуванням компенсації його недоліків перевагами;

–– деталізацію навиків, необхідних на кожному етапі кар'єри.

У сфері функцій управління керівники мають володіти достатніми знаннями методів аналізу, комп'ютерних систем, засобів і способів комунікації, методів планування та прогнозування, організації доку­ментообігу, мотивації персоналу, методів управління, основ статисти­ки й психології.

У сфері виробництва їм необхідні знання маркетингу, управління фінансами, технології. Крім цього, вимагається достатній рівень під­готовки з питань економіки, політики, соціології, трудового й госпо­дарського права [49].

Тест на визначення здатності стати керівником подано в дод. 3.

[Вверх] [Вниз]

Формування команди

"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень,

ви марно витрачаєте особистий час" (Посту­лат менеджменту).

Команда — це група співробітників, які працюють на досягнен­ня спільної мети. Така робота передбачає елементи незалежні (ін­дивідуальні) й спільні водночас.

Є кілька різних підходів до розвитку й організації команд. Доцільно розглянути наступні аспекти цих підходів.

1. Результат гармонії особистості й роботи.

Результат визначається цим поєднанням і залежить від його рів­ня. При цьому ключовими проблемами, що стосуються особистості, є:

— знання, навики та ін.;

— узгодження мети роботи і ставлення до роботи з ширшими по­глядами на себе й оточуючий світ.

Ключові проблеми, які стосуються роботи:

— види діяльності й доручені завдання;

— соціальний контекст;

— фізичний контекст.

2. Результат дисгармонії особистості й роботи.

Недостатнє узгодження між особистістю й роботою може при­звести до таких результатів:

— скорочення або обмеження продукції;

— невдоволеність, яка виражається багатьма способами;

— звільнення з роботи;

— демонстрування невдоволеності шляхом запізнень, інциден­тів, створення напруженої обстановки;

— спроби змінити ситуацію індивідуальними або груповими діями;

— переоцінка ситуації, що склалася.

3. Прагнення до гармонії особистості й роботи. Для досягнення гармонії необхідні:

— зміна роботи (завдання, соціального і фізичного середовища);

— зміна особи, тобто можливість набути нових навиків і знань шляхом навчання, тренінгу; зміна ставлення до роботи порадами, навчанням тощо;

— переведення (призначення) на нову роботу. При цьому дуже важливими етапами мають бути:

— добір;

— призначення;

— розвиток кар'єри.

"Дехто не корисний у першому ряду, однак у другому — сяє" (Воль­тер).

Для правильної оцінки команди необхідно відповісти на такі запитання:

— чи зрозумілі кожному членові команди плани лідера?

— чи узгоджуються між собою прагнення членів команди?

— який тип команди: поєднуючий чи управляючий?

— чи працює кожен член команди на досягнення спільної мети?

— чи допомагають члени команди один одному?

— чи всі навики й здібності, необхідні для реалізації поставле­ної мети, має команда?

— наскільки чітко в команді розподілено обов'язки?

— чи робить кожен член команди все можливе для успішного управління командою?

— чи високий авторитет команди серед підлеглих?

— чи спілкуються члени команди за межами організації?

— чи залучається кожен член команди до процесу ухвалення рішень?

Коли багато стернових — бути кораблю на рифах. Для якісного добору членів команди необхідно мати якомога повні­ше уявлення про їхні можливості. Орієнтиром для цього можуть послу­жити результати тестування (дод. 4).

Працівники в команді, залежно від їхніх можливостей, мають такі риси.

1. Координатор:

— уточнює групові завдання й складає план роботи;

— стійкий домінуючий екстраверт;

— виступає керівником, не обов'язково вмілим;

— дисциплінований, має твердий характер;

— домінує, застосовуючи менш суворі, не агресивні методи;

— довіряє людям, навіть якщо цього не треба робити;

— не заздрісний;

— націлює працівників на те, що вони можуть зробити найкраще;

–– має високий рівень комунікабельності;

–– визначає критерії, але не володарює;

–– соціальний лідер.

"Людиною рухає одвічний дуалізм: їй внутрішньо необхідно бути й частиною чогось,

і разом із тим виділятися" (Т. Пітере, Р. Уотермен).

2. Інноватор:

— домінує, має дуже високий ступінь інтелекту;

— завойовує авторитет, допомагаючи групі, що відстає;

— безкорисливо роздає ідеї, які використовують інші;

— ідейна людина з оригінальним і радикальним мисленням;

— має таку саму уяву, як і розум;

— вважає за краще починати роботу з оригінальних підходів;

— надає перевагу фундаментальним широким аспектам перед детальними;

— може наробити помилок через свою необачність;

—довірливий і непоступливий, що не властиво інтравертам;

— болісно сприймає критику;

— при розв'язанні проблеми більше часу приділяє особистим ідеям, ніж пропозиціям членів групи;

— несамокритичний;

— любить лестощі, які заважають йому об'єктивно оцінювати стан справ.

"Вивчай і розвивай працівників, добирай для них найбільш прий­нятну роботу"

(Принцип японського менеджменту).

3. Впроваджувач:

— надійний і підконтрольний практичний організатор;

— трансформує реальні ідеї в завдання, які можна виконати;

— має сильний характер, дисциплінований;

— відвертий, цілеспрямований і відповідальний;

— несподівана зміна ситуації може спантеличити його;

— вимагає стабільної структури і прагне створити її;

— не любить легковажних і нереальних ідей.

4. Формувальник:

— серйозний, не замикається на своїх проблемах;

— лідирує у виконанні завдань;

— імпульсивний, не дуже терплячий, збуджуваний;

— енергійний, схильний до нервових зривів;

— сперечальник, швидко розв'язує спірні проблеми;

— не схильний до заздрощів;

— неврівноважений;

— його принципова функція — створювати модель для викорис­тання зусиль усієї команди;

— намагається об'єднати ідеї і створити модель;

— бачить команду як збільшене "Я";

— нетерпимий до розгубленості й легковажності.

5. Дослідник:

— стійкий працівник;

— здатний не замикатися на своїх проблемах;

— приємний, товариський;

— проявляє ентузіазм, який не завжди сприяє виконанню завдання;

— встановлює багато зовнішніх контактів;

— дипломатичний;

— неоригінальний;

— піддається впливам;

— не допускає застою і втрати зв'язків.

6. Спостерігач-оцінювач:

— високий інтелект, стійка особистість, зосереджена на собі;

— витриманий, серйозний, здатний до глибокого аналізу подій;

— не має оригінальних ідей, але утримує команду від ризикованих проектів;

— працює без примусу;

— кращі риси: асиміляція й інтерпретація, а також оцінка письмо­вих матеріалів великих обсягів;

— через загальмованість і важкий для нього період може нега­тивно вплинути на моральний стан команди;

— здатний конкурувати з тими членами команди, які мають часткові переваги;

— не властива гарячковитість і надмірна уява;

— судження його рідко бувають помилковими.

7. Член команди:

— стійкий, не замикається на своїх проблемах;

— має невеликий вплив;

— найбільше відчуває потребу в команді;

— сильніше усвідомлює індивідуальні потреби й турботи;

— знає про приватне життя кожного члена команди;

— зміцнює команду своєю привабливістю;

— проявляє лояльність до потреб команди;

— в роботі покладається на ідеї;

— добрий співбесідник, вільний у спілкуванні;

— урівноважує розходження між віруючими членами команди;

— не любить конфронтації;

— особливо цінний у період, коли команда переживає важкі часи;

— при його відсутності в команді відчувається вакуум.

8. Завершувач:

— серйозна особистість, зосереджена на собі;

— спокійний тільки в тому разі, якщо сам перевірить кожну деталь;

— наполегливий;

–– здатний до самозречення;

— нетерплячий і нетерпимий до випадкових членів команди;

–– любить порядок;

–– може "потонути в деталях";

–– проявляє турботу про членів команди;

Правильна оцінка рис особистості працівника допоможе форму­ванню ефективної команди. Члени команди зроблять внесок у досяг­нення мети роботи, виконуючи кожний свою роль. Є такі типи ролей:

— функціональна;

— групова.

Функціональна роль пов'язана з технічною або спеціальною експер­тизою, а групова — з внеском, зробленим кожним членом команди.

На роль лідера в команді підходять два типи: координатор і формувальник.

Звичайно формувальник ставить мету й визначає пріоритети, роз­робляє форми або схеми групових дискусій, які охоплюють також і результати діяльності членів команди. Він здатний аналізувати можли­ві підходи до розв'язання проблем і відфільтровувати неперспективних працівників. Координатор же виконує функції контролю й використан­ня ресурсів команди.

До діяльності, орієнтованої на розв'язання завдань, найбільше під­ходять впроваджувач і завершувач.

Впроваджувач займається питаннями реалізації намічених пла­нів. Команда, в якій немає впроваджувана, погано організована й може не досягти успіху в освоєнні того, що вже фактично зроблено.

Завершувач знаходить помилки й упущення, займається роботою, в якій багато уваги приділяє деталям. Він також підтримує в команді відчуття екстреної необхідності, яка гарантує, що всі питання будуть розв'язані вчасно. Команди, в яких немає завершувачів, часто не мо­жуть подолати останній бар'єр.

У діяльності, орієнтованій на обслуговування команди, незамін­ним є член команди. Він позитивно реагує на дії членів групи, допо­магає їм у їхніх зусиллях і підтримує в разі невдач. Крім того, він сприяє спілкуванню між членами команди.

Роль члена команди стає особливо важливою, коли її лідером є формувальник.

У діяльності команди, орієнтованої на мислення й пізнання, з найбільшим ефектом працюють інноватори. Це ті люди, які викону­ють складні завдання і знаходять оригінальні рішення для вико­нання їх. Люди цього типу встановлюють корисні зовнішні контак­ти й інформують членів команди про наявні ідеї та досягнення.

На противагу інноватору спостерігач-оцінювач аналізує проблеми, а також оцінює ідеї і рекомендації. Завдяки йому команда спроможна приймати більш зважені рішення [29]

"Кожен має брати на свої плечі працю, співмірну своїм силам, оскіль­ки,

коли тягар її виявиться надмірним, він може мимоволі впасти в грязюку" (Данте).

У практичній діяльності є два основних способи формування команди (еліти).

1. Висновок про придатність кандидата робиться особисто самим керівником або одним із групи осіб, які вже належать до команди. При цьому може бути два варіанти:

— еліта деградує, якщо кращі усуваються в ній першими, а гірші виступають рекомендувачами частіше, ніж кращі;

— найбільш ефективний механізм самоочищення базується на про­цедурі "прополювання", коли періодично усувають із команди певну кількість гірших працівників, а на ці місця набирають кандидатів. Ця робота тим ефективніша, чим менше елементів і нижчого рангу усувається. І навпаки, найбільших втрат зазнає команда, коли з неї забирають одного найкращого. Основним із варіантів "прополювання" є атестація працівників.

2. Делегування прийшлого кандидата в елітну групу. У цьому разі процес її формування складається з двох етапів: на першому форму­ється резерв, який періодично проходить навчання; на другому — з резерву на посаду керівника призначають кандидата.

[Вверх] [Вниз]