Рекомендації щодо створення команди

1. Необхідно створити в організації культуру колективної праці. У кожному вчинку й роботі слід ясно давати зрозуміти підлеглим, що ви очікуєте від них саме колективної роботи. Треба ввести в особи­стий лексикон слова "команда" й "колектив" і якомога частіше викори­стовувати їх у розмовах із співробітниками. Збори працівників потріб­но називати зборами команди. Поняття "група працівників", "кадри", "відділ" тощо доцільно замінити на поняття "команда". Кожному новому працівникові необхідно призначити наставника. 2. Формування команди слід починати зверху. Треба переконатися, що менеджери середньої ланки не мають психо­логічних суперечностей і працюють згуртовано. При цьому слід орга­нізувати зворотний зв'язок, щоб з'ясувати, що вони очікують один від одного. Це дасть можливість визначити, що кожен із них має робити для того, щоб команда працювала ще більш ефективно.

3. Треба наймати тільки таких нових працівників, які вміють пра­цювати в команді.

Добір нових членів команди необхідно проводити, обов'язково прислуховуючись до рекомендацій членів команди. Новим людям мають подобатися колективна робота й принцип оцінювання за пра­цею в команді.

4. При наймі на роботу нових працівників слід запрошувати чле­нів команди на співбесіду.

Прийом на роботу нових співробітників — дуже відповідальний час для команди. Тому запрошення членів команди на співбесіду при прийомі нових співробітників дасть можливість показати таким кроком довіру по них, а також прискорить процес інтеграції працівника в організацію.

5. Необхідно чітко визначити вимоги до команди.

На загальних зборах команди слід чітко викласти вимоги, потім обговорити їх із кожним членом команди й переконатися, що пра­цівники правильно зрозуміли ці вимоги і згодні з ними. Приклада­ми таких вимог можуть бути:

— обов'язкове співробітництво з колегами;

— надання допомоги іншим членам команди в разі необхідності, наставництво щодо нових працівників;

— налагодження зворотного зв'язку в спілкуванні з клієнтами з питань якості продукції, рівня обслуговування тощо;

— добровільна участь у новій і важкій справі;

— вироблення і пропонування нових шляхів та способів більш ефективної роботи.

6. Треба переконати працівників у тому, що вони є частиною команди.

Необхідно підвищити відчуття особистої співпричетності працівни­ків до успіху організації, настроїти їх так, щоб вони вважали, що цей успіх залежить від їхньої особистої праці й від праці команди. Це мож­на зробити так:

— впроваджувати філософію своєї команди;

— використовувати пропозиції працівників і їхні нові ідеї;

— організовувати дружнє активне змагання в команді;

— піклуватися про те, щоб працівники пишалися керівником;

— формувати бережливе ставлення до клієнтів.

7. Слід створити спеціальні групи для виконання конкретних завдань.

Необхідно поставити перед такими групами зрозумілі завдання, дати широкі повноваження і створити можливості для самостійної роботи.

8. Обов'язково мають відзначатися успіхи команди.

Необхідно публічно відмічати окремих працівників за якісну ко­лективну роботу. Формами заохочення можуть бути: бенкет, екскур­сія, квитки в театр або на стадіон, оплата проїзних квитків, передпла­та на періодичні видання, стипендія у навчальному закладі, акції ор­ганізації, сувеніри тощо.

9. Треба строго ставитися до тих, хто заважає роботі команди. У разі необхідності слід використовувати накладання стягнень на працівників, котрі відмовляються працювати за вимогами, що висуваються до команди [13].

[Вверх] [Вниз]

Первинний добір працівників

"Прийом на роботу — це перемога надії над досвідом"

(Теорема про підбір кадрів Лофтуса).

Метою первинного добору є відсіювання кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для того, щоб зайня­ти дане робоче місце (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Схема добору працівників

Способи добору залежать від багатьох складових: фінансування, цінності вакантного місця, швидкості його заповнення тощо. Най­більш поширеними способами первинного добору кандидатів є:

— аналіз анкетних даних;

— тестування.

Аналіз анкетних даних кандидата дає змогу визначити ступінь його можливості виконувати певні виробничі функції. При цьому звичай­но проводиться аналіз інформації, наявної в особовому листку канди­дата, а також порівняння фактичних даних із розробленою відділом управління персоналом власною моделлю.

При ознайомленні з наявними даними про кандидата важливо враховувати:

— зовнішній вигляд заповнення особового листка обліку кадрів і автобіографії, розбірливість почерку та ясність викладу;

— пропущені або залишені без відповіді запитання анкети;

— перерви в роботі, особливо якщо вони перевищують встановле­ний термін;

— суперечності вказаних в анкеті даних;

— частоту зміни місця роботи та її причини (розчарування профе­сією чи роботою, конфлікти з керівництвом або колективом, безпер­спективність роботи, звільнення за порушення трудової дисципліни, неналежні умови праці та ін.);

— причини, через які кандидат звільнився (його було звільнено) з останнього місця роботи;

— ступінь правдивості рекомендаційних листів [32].

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефектив­ним способом первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список кандидатів, і організація шукає працівни­ка, який буде виконувати спеціалізовану роботу (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із тим цей спосіб не дає можливості реально оцінити потенціал кандидата, оскільки він оснований виключно на біографічних даних.

Більш досконалим методом, який дає змогу визначити реаль­ний стан кандидата, є тестування. За допомогою спеціальних тестів можна визначити професійну придатність кандидатів, відповідність їх вимогам. Останнім часом тестування набирає все більшої по­пулярності серед провідних організацій розвинутих країн. Переваги цього методу полягають у можливості оцінювання нинішнього стану кандидатів з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Основними недоліками первинного добору таким способом є високі затрати, умовність і обмеженість тестів, необхідність звер­тання за сторонньою допомогою (дод. 5).

"Секрет вдалого вибору співробітників простий: треба знаходити людей,

які самі хочуть робити те, чого вам хотілося б від них" (Ганс Сельє).

В особливих випадках поряд із основними способами первинного добору кандидатів можна використати експертизу почерка, а також Дані фізіогноміки.

Однак ці способи оцінювання кандидата мають високий ступінь суб'єктивізму, і тому не можуть мати вирішального значення.

[Вверх] [Вниз]

Типи співбесід

Розрізняють такі типи співбесід.

Інформаційне інтерв'ю.

Цей тип використовується для з'ясування причин проблем, зби­рання даних і фактів під час проведення співбесіди.

Співбесіда з добору кадрів.

Зазвичай використовують для одержання додаткової інформа­ції про кандидата до вже наявної з його анкети та з інших джерел.

Оціночна співбесіда.

Проводиться між керівником і підлеглим. Метою такої співбесі­ди є аналіз результату розв'язання проблем і процесу виконання. Така співбесіда може також використовуватися для ухвалення рі­шення про підвищення кваліфікації підлеглого.