Проведення конкурсу на заміщення вакантної посади

Керуючись своїм статутом, організація має право приймати пра­цівників на вакантні посади на конкурсній основі. Звичайно з цією метою розробляється Положення про порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад.

Рішення про проведення конкурсу та його умови приймається керівником організації.

Для проведення конкурсу наказом керівника утворюється кон­курсна комісія.

Інформація про проведення конкурсу подається в засобах масо­вої інформації (як правило, за місяць до проведення конкурсу). Обумовлюється перелік документів, які має подати кандидат для участі в конкурсі (особовий листок обліку кадрів, автобіографію, копії документів про освіту тощо). За рішенням комісії до участі в конкурсі допускаються особи, які відповідають умовам конкурсу.

Учасникам конкурсу надається інформація про особливості умов праці на відповідних посадах. їм також може бути запропоновано письмово викласти свої міркування або підготувати реферат на тему, пов'язану з майбутньою роботою.

На підставі вивчення поданих документів, рефератів або співбе­сіди комісія ухвалює рішення стосовно кожного учасника конкур­су шляхом голосування. Остаточне рішення про укладення трудо­вої угоди ухвалює керівник організації на основі рішення комісії про переможця конкурсу.

 

Інтеграція працівника в організацію

Цей аспект у процесі прийняття нового працівника в організацію відіграє велику роль.

За статистичними даними, найбільший процент звільнюваних становлять особи, які пропрацювали менш як 6 місяців. Така тен­денція має багато причин. Одна з основних — це незбігання реаль­ностей нової роботи з очікуваннями, труднощі психологічного плану при інтеграції в колектив, побутова невлаштованість. Найважливішим завданням керівника і спеціалістів на цьому етапі є надання допомоги новому працівникові в успішній інтеграції його в організацію. Практично інтеграція починається з процесу одержання працівником вичерпної інформації про організацію. Ця інформація має містити дані про історію організації, продукцію, що випус­кається, надавані послуги, структуру управління, правила внут­рішнього розпорядку, пільги для співробітників, про можливості підвищення кваліфікації та кар'єрне зростання тощо. У процесі введення працівника на посаду необхідно:

— вселити в нього упевненість, що він добре впорається з роботою;

— ввести в колектив;

— пояснити потенційні труднощі і запропонувати варіанти для подолання їх.

Важливим етапом інтеграції є ознайомлення з робочим місцем. Ке­рівник має представити нового працівника колегам, ознайомити з ви­робничими функціями, дати йому можливість поспостерігати за робо­тою колег. Необхідно також призначити людину, яка буде куратором нового працівника в його перший робочий день.

Для одержання об'єктивної інформації про процес інтеграції пра­цівникові відділу управління персоналом необхідно зустрітися з новим працівником по закінченні його першого робочого дня, ви­слухати його перші враження, поцікавитися про проблеми адаптації та труднощі.

За наявності у співробітника випробувального строку керівни­кові підрозділу, в якому він працює, та відділу управління персо­налом необхідно виявити його недоліки і слабкі місця, спробувати їх усунути.

[Вверх] [Вниз]

Мотивація персоналу

Модель мотивації

"Мотивація до роботи — частина мотивації до життя" (Ееро Воутилайнен).

Уже давно робилися спроби пояснити поведінку людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою на­звою з різних позицій обговорювалося те, що сьогодні називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація ціле­спрямованої поведінки індивідуума.

Основним і визначальним фактором будь-якої діяльності є люди­на з її потребами та можливостями задоволення їх, рівнем соціаль­ної й інтелектуальної свідомості, ціннісними орієнтирами [1].Тому проблему мотивації необхідно розглядати через призму людини з її логами, психологією і філософією життя, життєвим кредо. Тобто початковим пунктом управління за допомогою мотивації є мотиви працівників.

Мотивація працівників — одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона вимагає уміння, напористості та розуміння люд­ської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до більш високого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи.

Мотивація — це сукупність об'єктивних і суб'єктивних факторів, які змушують індивідуума поводитися доцільним або необхідним чином. До основного змісту мотивації належить три ключових поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба.

Керівники мають домагатися від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні забезпечити потреби індивідуумів. Отже, в процесі мотивації відбува­ється, з одного боку, досягнення організаційної мети, а з другого — задоволення індивідуальних потреб.

Процес керівництва, в кінцевому підсумку, зводиться до най­більш повного задоволення цих потреб. Схема функціонування мо­делі мотивації така:

— визначаються людські потреби і стимули;

— внаслідок незадоволення потреб в індивідуумі зароджується напруженість;

— на цю напруженість впливають зовнішні обставини, сприятли­ві можливості і мета;

— для задоволення потреб витрачаються зусилля;

— зусилля приводять до певного рівня показників, які базуються на слабкостях;

— за певні показники передбачаються різноманітні види винаго­род, що задовольняють початкові потреби і стимули.

Ця схема має замкнутий цикл. Адже в міру задоволення одних потреб будуть виникати нові, а для задоволення їх знову будуть потрібні нові зусилля.

Мотивація пов'язана і з деякими іншими факторами робочої ситуації індивідуума. Цей зв'язок можна описати формулою

П = f(M, С, О),

Де П — показники діяльності, М — мотивації, С — здібності, О — оточення. Згідно з роботами Мургеда і Грифіна ці показники означають, що в працівника має бути бажання виконувати роботу (мотивація), уміння її виконувати (здібності) і відповідні матеріали та устатку­вання (оточення). Тобто мотивація є одним з елементів, що забезпе­чують високий рівень показників роботи. Без сумніву, в цій систе­мі не менш важливими є і здібності індивідуума, які необхідно постійно розвивати, а також його внутрішнє і зовнішнє оточення.

Теорії мотивації

Теорії мотивації розглядаються у двох аспектах: змістовому і процесуальному.

Змістова теорія (теорія задоволення) базується на принципі іденти­фікації тих внутрішніх спонук (називаються потребами), які змушують людей діяти певним чином. До них належать:

1) ієрархія потреб А. Маслоу (див. рис. 3.4);

2) теорія ЖВЗ К. Алдерфера;

3) теорія двох факторів Ф. Герцберга;

4) теорія трьох потреб Д. Макклеланда.

Процесуальна теорія (більш сучасна) базується передовсім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприймання і пізнання. Це теорія справедливості, теорія очікування і модель мотивації Портера — Лоулера.

Порівняння теорій задоволення та їхній взаємозв'язок відображе­но в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Теорії мотивації

Теорія двох факторів Ф. Герцберга	Ієрархія потреб А. Маслоу	Теорія ЖВЗ К. Алдерфера	Теорія трьох потреб Д. Макклеланда
Досягнення	Потреби самореалізації	Потреби зростання	Потреби досягнення
Сама праця Відповідальність Просування	Самоповага Повага інших	—	—
Визнання	Потреби това­риськості	Потреби взаємовідносин	Потреби влади
Керівництво Міжособистісні відносини	Міжособистісна безпека Потреби безпеки	—	—
Безпека Політика організації	Фізична безпека	Життєві потреби	Потреби приєднання
Плата Робочі умови	Фізіологічні потреби	—	—

Рис. 3.4. Піраміда потреб за А. Маслоу

Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорій А. Мас­лоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то потрібно визначити, які потреби спону­кають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рівнів індивіду­умів у трудовому процесі.

1. Задоволення соціальних потреб:

— надання такої роботи, що дала б змогу працівникам спілкуватися;

— створення "духу єдиної команди";

— доведення до кожного працівника необхідної інформації, і, як зворотний зв'язок, враховування їхнього погляду на певні пи­тання;

— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;

— створення умов для реалізації соціальної активності працівників.

2. Повага до потреб:

— пропозиція більш змістовної роботи;

— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;

— об'єктивна оцінка і заохочення результатів;

— залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;

— делегування працівникам певних прав і повноважень;

— створення системи просування по службовій драбині;

— організація навчання і перепідготовки для підвищення компе­тентності;

— надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;

— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей [20].

"Ніщо не зможе допомогти особистості сильніше, ніж звалити на неї всю відповідальність

і дати зрозуміти, що ви їй довіряєте" (Букер Т. Ва­шингтон).

Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зусилля для виконання різноманітних завдань і який конкретний тип поведін­ки вона при цьому обирає. Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:

1) очікування того, що зусилля принесуть бажані результати;

2) очікування того, що зусилля принесуть бажану винагороду;

3) очікувана ціна винагороди.

Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно врахову­вати те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зіставити запропоновану ви­нагороду з потребами працівників і привести їх у відповідність. Для підвищення ефективності мотивації необхідно встановити чітке спів­відношення між досягнутими результатами і винагородою. Обов'я­зок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рів­ня результатів, очікуваних від підлеглих, і у вмінні всіма способами переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. При цьому керівник має враховувати, що працівники зможуть досягти цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непо­пулярні позиції.

Теорія справедливості визначає, що працівники об'єктивно сприй­мають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зу­силь, а потім зіставляють це з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення щодо винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напруженість. При цьому ті працівники, які вважа­ють, що їм недоплачують порівняно з іншими, можуть почати пра­цювати менш інтенсивно, або будуть намагатися отримати більшу винагороду. Якщо працівники вважають, що їм переплачують, то вони, скоріш за все, не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивно­сті діяльності.

Реалізуючи принципи теорії справедливості, необхідно враховува­ти, що доти, доки люди не почнуть вважати, що одержують справед­ливу винагороду, вони будуть знижувати інтенсивність праці. Тому необхідно роз'ясняти персоналу, що, наприклад, більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що має більший досвід, і це дає йому можливість працювати продуктивніше.

Ще один спосіб формування й підтримки в персоналу почуття спра­ведливості — збереження в таємниці сум виплат працівникам. Це не­складно зробити технічно, однак це змушує людей вбачати несправедливість навіть там, де її немає насправді. Крім того, впроваджуючи цей спосіб, керівник, за теорією очікування, ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив.

"Якщо ви очікуєте від людей добрих вчинків, то вони їх здійснюють, і навпаки —

очікування низьких вчинків призводить саме до них" (Ефект Пігмаліона).

Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті праців­никами, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від ступеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від ступеня цін­ності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.

Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогічних ситуацій.

Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Порте­ра — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результа­тивна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно врахо­вувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи веде до задо­волення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рівня результативності сприяють внутрішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі).

[До змісту] [Попереднє] [Наступне]

[До змісту] [Попереднє] [Наступне]

РОЗДІЛ 4

ОПЛАТА ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ

Загальні положення

"В ієрархічній системі оплата праці прямо пропорційна

принадності й легкості виконуваної роботи" (Вихідний принцип соціоекономіки).

Найбільш складною і болючою проблемою в питаннях управління персоналом є оплата праці. Тому необхідно знати:

— загальні положення, що стосуються оплати праці;

— системи і форми оплати праці;

— законодавство про працю;

— види доплат і надбавок;

— гарантії і компенсації, які стосуються питань оплати праці.

Заробітна плата — це винагорода, обчислена, як правило, у гро­шовій формі, яку відповідно до трудового договору власник або упов­новажений ним орган виплачує працівникові за виконану ним робо­ту. Розмір заробітної плати залежить від ступеня складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових рис працівника, результа­тів його праці та господарської діяльності підприємства. Заробітна плата, як правило, складається:

— з основної заробітної плати;

— з додаткової заробітної плати;

— з інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

"Тільки два стимули змушують працювати людей:

жага заробітної плати й страх її втратити" (Г. Форд-старший).

Основна заробітна плата — це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у формі тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та посадових окладів для спеціалістів.

Додаткова заробітна плата — це винагорода за роботу понад уста­новлені норми, за трудові успіхи й винахідництво, а також за особли­ві умови праці. До неї входять доплати, надбавки, гарантійні та ком­пенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством, премії, по­в'язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

До інших заохочувальних і компенсаційних виплат належать ви­плати у формі винагород за підсумками роботи за рік, премій за спеці­альними системами й положеннями, компенсаційні та інші грошові й матеріальні виплати, не передбачені актами чинного законодавства або виплачувані понад норми, встановлені відповідними актами.

Державною соціальною гарантією, обов'язковою на всій терито­рії України для підприємств, установ, організацій усіх форм власно­сті, є мінімальна заробітна плата. Мінімальна заробітна плата — це законодавчо визначений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану роботу, нижче якого не може провадитися оплата за вико­нану працівником місячну, денну або погодинну норму праці (обсяг робіт). До неї не включаються доплати, надбавки, заохочувальні й компенсаційні виплати (ст. 95 КЗпП України).

Разом із тим у світовій практиці мінімальна заробітна плата роз­глядається як нижня межа вартості, а не ціни робочої сили, як це встановлено положеннями і КЗпП, і Закону України "Про оплату пра­ці". На цій підставі однією з основних функцій мінімальної заробітної плати має бути функція відтворення, тобто рівень мінімальної заробітної плати мусить забезпечувати можливість простого відтворення робочої сили. Це має бути закріплено в чинному законодавстві.

Ще одним аспектом проблеми є визначення необхідного рівня мі­німальної заробітної плати з урахуванням теперішнього кризового стану в економіці. Автор поділяє твердження доктора економічних наук А. М. Колота про те, що розмір мінімальної заробітної плати має ста­новити не менше 30 % рівня середньої заробітної плати. Тому в умовах становлення економіки України необхідно законодавчо закріпити роз­мір мінімальної заробітної плати на рівні 30—35 % середньої. При Цьому має діяти чіткий механізм її перегляду.

Водночас необхідно остаточно відмовитися від формування сітки тарифних ставок і посадових окладів, кратних до мінімальної заро­бітної плати.

Основою організації оплати праці є тарифна система, що включає:

— тарифні сітки;

— тарифні ставки;

— схеми посадових окладів;

— тарифно-кваліфікаційні характеристики (довідники).

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт залежно від складності їх, а працівників — залежно від їх­ньої кваліфікації та відповідальності за розрядами тарифної сітки і є основою формування й диференціації розмірів заробітної плати.

Тарифна сітка являє собою шкалу співвідношень в оплаті праці робітників залежно від кваліфікації (складності) праці й склада­ється з певної кількості тарифних розрядів та їхніх тарифних ставок.

Наростання тарифних ставок відображається тарифними коефіці­єнтами, що характеризують ступінь збільшення тарифної ставки да­ного розряду порівняно з першим.

Прикладом тарифної сітки може служити табл. 4.1 (значення умовні).

Таблиця 4.1

Тарифна сітка

Показники	Тарифний розряд
І	II	III	IV	V	VI
Тарифний коефіцієнт		1,085	1,186	1,34	1,54	1,8
Погодинні тарифні ставки, грн.	0,64	0,69	0,76	0,85	0,98	1,14

Тарифна ставка визначає рівень оплати праці залежно від її склад­ності за одиницю часу.

Тарифні ставки є основою для визначення відрядних розцінок, які при відрядній оплаті праці обчислюються множенням погодинної та­рифної ставки (яка відповідає розряду виконуваних робіт) на встанов­лену норму часу в людино-годинах.

При почасовій оплаті праці розмір заробітку робітника визначаєть­ся множенням годинної тарифної ставки, відповідно до присвоєного робітникові розряду, на фактично відпрацьований ним (згідно з табе­лем) час.

Крім тарифної системи, на практиці може діяти також безтариф­на система оплати праці. Однак сфера її застосування має бути обме­женою.

Віднесення виконуваних робіт до визначених тарифних розря­дів і присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам провадиться власником або уповноваженим ним органом відповідно до класифі­катора професій за погодженням із профспілковим або іншим орга­ном, уповноваженим на представництво трудовим колективом.

Для присвоєння робітникам кваліфікаційного розряду чи його підвищення (зниження) власником або уповноваженим ним орга­ном, звичайно наказом по організації, призначається кваліфікацій­на комісія.

До складу комісії входять спеціалісти організації, відповідальні за технологічну дисципліну, якість продукції, організацію охорони праці й т. ін. Присвоєння робітникові кваліфікаційного розряду або його підвищення провадиться на підставі заяви робітника й подання безпосереднього керівника. Питання про доцільність проведення іспи­ту (проби) в кожному окремому разі вирішується кваліфікаційною комісією з урахуванням складності робіт, виконуваних в організації.

Протокол кваліфікаційної комісії затверджується наказом вла­сника або уповноваженого ним органу.

Кваліфікаційні розряди підвищуються в першу чергу робітни­кам, які успішно виконують норми праці і сумлінно ставляться до трудових обов'язків. Право на підвищення розряду мають робітни­ки, які успішно виконують роботи більш високого розряду не менш ніж 3 місяці і здали кваліфікаційний іспит. За грубе порушення технологічної дисципліни й інші значні порушення, що спричинили погіршення якості продукції, робітникові може бути знижено кваліфікацію на один розряд. Відновлення розряду провадиться в загальному порядку, але не раніше, ніж через 3 місяці після його зниження.

Посадові оклади службовцям установлює власник або уповнова­жений ним орган відповідно до посади і кваліфікації працівника. За результатами атестації власник або уповноважений ним орган мають право змінювати посадові оклади службовцям у межах, затверджених у встановленому порядку, мінімальних і максимальних розмірів окладів на відповідній посаді (ст. 96 КЗпП України).

 

Регулювання оплати праці

Оплата праці працівників, які перебувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами, установами, ор­ганізаціями всіх форм власності, а також з окремими громадянами, регулюється:

— сферою державного регулювання оплати праці;

— сферою договірного регулювання оплати праці (Закон України "Про оплату праці").

Держава здійснює регулювання оплати праці працівників підпри­ємств, установ та організацій усіх форм власності шляхом установлення:

— розміру мінімальної заробітної плати;

— державних норм, гарантій і компенсацій;

— умов і розмірів оплати праці працівників установ та організацій, Що фінансуються з бюджету;

— умов і розмірів оплати праці керівників державних підприємств;

— оподаткування прибутків працівників.

Розмір мінімальної заробітної плати встановлюється і перегляда­ється відповідно за ст. 9 і 10 Закону України "Про оплату праці".

Заробітна плата підлягає індексації відповідно до Закону Украї­ни "Про індексацію грошових прибутків населення" і Порядку про­ведення індексації грошових прибутків населення, затвердженого Постановою Кабінету Міністрів України від 07.05.98 № 663.

[Вверх] [Вниз]