Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах

Японія	США
Ротація кадрів	Добір кадрів
Довічний найм	Короткотермінова робота за наймом
Принцип старшинства при оплаті й	Оплата за індивідуальні результати
призначеннях	роботи
Неформальний контроль	Формальний контроль
Нечіткий опис робочого завдання	Чіткий опис робочого завдання
Колективна відповідальність	Індивідуальна відповідальність
Відсутність посад і завдань	Завдання визначається посадою
Акцент на координацію і співпрацю	Акцент на ефективність і результативність
Узгоджене рішення	Індивідуальне рішення
Управління «знизу вверх»	Управління «зверху вниз»
Навчання без відриву від виробниц­тва	Спеціальна програма підвищення квалі­фікації
Вербування нових випускників вищих­	Вербування нових випускників і зрілих
навчальних закладів	співробітників
Довгострокова орієнтація	Підвищена увага до поточних результатів
Підвищена увага до підлеглих	Застосування орієнтації і на людину, і на
	роботу
Колективне прийняття рішень	Індивідуальне прийняття рішень
Залучення працівників у «гуртки»	Застосування індивідуальних способів контролю­
контролю якості	якості
Орієнтація на обмежену кількість	Застосування широкого кола стилів керівництва­
стилів керівництва
Переважне застосування традиційної	Застосування різноманітних форм влади
форми влади

Розглянемо деякі характерні спільні й відмінні риси в системі управління на основі японського і сучасного українського менедж­менту.

Основні відмінності спостерігаються в таких сферах:

1) в процесі планування і прийняття рішень;

2) в організації процесу управління;

3) у контролі й оцінці результату діяльності працівників.

Процес прийняття рішень в американських компаніях здійснюється окремими індивідами. Вони ж і несуть персональну відповідальність за їх реалізацію. Важливою є швидкість прийняття рішень. Інакше вважається, що компанія управляє недостатньо ефективно. Тип управ­ління в японських організаціях орієнтований передусім на групову діяльність і колективну відповідальність. Управлінські рішення прий­маються шляхом включення кожного члена, в тому числі і керівника, в діяльність групи.

Колективне прийняття рішень потребує тривалого часу. Японський менеджер тільки регулює роботу в потрібному напрямі за допомогою непрямих методів впливу. Система управління в Україні поєднує риси як японського, так і американського менеджменту. Так, в одних ви­падках рішення приймається індивідуально, а в інших для цього задіються цілі колективи, хоча відповідальність усе ж таки несе керів­ник підприємства.

По-різному в японських і американських фірмах здійснюється про­цес планування. Так, японські компанії формують свої цілі і завдання здебільшого в загальному вигляді. Це і є стратегія фірми на певний період.

В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання. У зв'язку з економічною нестабільністю в Україні, розривом господарських зв'язків з країна­ми СНД нам важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей народного господарства. Мабуть, тому уряд і міністерства до цього часу не розробили конкретних планових документів, а прогно­зують розвиток економіки у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які базуються на побажаннях і очікуваних результатах і які не можна назвати планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства, які зуміли в умовах ринку швидко зорієнтуватись і вирішили для себе питання постачання і збуту, що раніше були гарантовані державою, і надалі продовжують виконувати виробничі програми. Тому вони мо­жуть складати для себе поточні плани на короткий період часу. Інші ж, для яких питання постачання і збуту залишилося невирішеним, не можуть працювати на повну потужність. Скорочення обсягів вироб­ництва на окремих підприємствах досягає 50%. У цій ситуації, звичайно, не може йтися про прийняття і розробку конкретних планів. Таким чином, доки не стабілізується наша економіка, підприємства змушені будуть працювати без чітко сформульованих планів і завдань.

Найважливішою рисою японської системи управління є системи “пожиттєвого найму”, тобто гарантованої довготермінової зайня­тості.

У США працівник наймається на роботу на короткий термін. Соціо­логічні опитування свідчать, що у нас також не прийнято працювати на одному підприємстві тривалий час. Кожен працівник обирає вигід­ний для себе варіант найму. А в період економічної нестабільності тривала зайнятість стає неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звільняється велика кількість робочих місць, назріває банкрутство багатьох підприємств.

Важливим характерним моментом японського управління є систе­ма просування і оплати праці на основі стажу роботи у фірмі. Оцінка ділових і моральних якостей працівника та його просування по службі відбувається дуже повільно шляхом послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності того чи іншого відділу фірми. В резуль­таті цього нагромаджується необхідний виробничий досвід. Велика увага приділяється ротації кадрів, тобто регулярній зміні працівниками місця служби.

В американських фірмах можна зробити кар'єру за більш корот­кий час. Але вдається це найбільш ініціативним, висококваліфіко­ваним, досвідченим працівникам і при наявності певної підтримки.

В Америці не прийнято працювати на одному місці доти, аж поки виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони навчаться своєї справи, їм недоплачують наступні двадцять років, бо жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не плататиме співробітникам менше, ніж бере за їх працю з клієнтів. Якщо ж хтось протримається двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві фірмою, то йому знову будуть переплачувати. Це принцип сучасного капіталізму – переплачувати, поки людина навчається, і недоплачувати, коли виконує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул – піднятися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі.

На українських підприємствах у більшості випадків працівники працюють за спеціальностями, здобутими у вищих та середніх спеціаль­них навчальних закладах. Тому людині, яка триваліший час пропрацювала на своєму робочому місці, важко перекваліфікуватися. Ротація кадрів у широкому розумінні цього слова у нас, очевидно, неможлива, бо існує вузька спеціалізація, і кожен знає свій чітко визначений обсяг роботи.

Що стосується просування по службі, то в нас минув той час, коли надійний шлях “вибитися в люди” пролягав через комітет комсомолу і партком. Грошовитою і престижною стала кар'єра в гнучких економічних структурах, де старі заходи піднятися по службі не підходять. Вже не спрацьовує закоренілий у свідомості стереотип успішного просу­вання по службі: якщо начальник звернув увагу на початкуючого працівника, дає йому персональні доручення, то кар'єра забезпечена. Нічого подібного. Дослідники психології ділового життя з'ясували, що від колег і колективу залежать дві третини успіху, а від симпатії боса – лише одна третина.

Заробітна плата в японському варіанті стимулює прикріплення працівників до постійного робочого місця протягом тривалого часу і залежить від стажу роботи на фірмі. На практиці нерідко спостерігається така картина, коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації отримує більшу заробітну плату, ніж висококваліфікований, але молод­ший його колега. Та надалі ситуація змінюється, оскільки починають діяти переваги системи “пожиттєвого найму”.

У США працівники отримують заробітну плату за індивідуальними результатами їхньої діяльності. І ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці, що стимулює кожного цілком віддавати­ся своїй роботі.

У нас ще подекуди спостерігається невідповідність оплати і резуль­татів праці як залишкове явище адміністративно-командної системи. В період переходу до ринкових відносин все частіше на підприємствах різних форм власності виплати здійснюються лише за результатами діяльності працівників. Зайві робочі місця скорочуються, з'являється зацікавленість роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездат­них, здібних та ініціативних кадрах.

Істотна різниця спостерігається також у підготовці кадрів. Щорічно велика японська фірма після закінчення навчального року набирає молодих людей до себе на роботу. Протягом року новобранці проходять повний курс підготовки. І після цього періоду тих, хто витримав випро­бувальний термін, включають у постійний штат компанії. Отже, підго­товка японських кадрів відбувається без відриву від виробництва. В Аме­риці багато компаній займається розробкою спеціальних програм підви­щення кваліфікації. За ними з відривом від виробництва займаються аме­риканці, які бажають підвищити рівень професійної майстерності. У нас підготовка кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву від вироб­ництва, хоча на сьогоднішній день, коли скорочуються робочі місця і необхідно працевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах зай­нятості.

Крім того, доцільно було б розробляти спеціальні програми підготов­ки кадрів з урахуванням нахилів і здібностей певних осіб.

Серед відмінностей можна назвати і ставлення до людського фактора. В західній школі управління використанню цього фактора надається дру­горядне значення. В японських фірмах можна спостерігати підвищену увагу до підлеглих. У нас останнім часом багато говорилося про необхідність акцентувати увагу на людині, але на практиці ця ідея втілення не знайшла, бо існуючі форми й системи оплати праці, способи матеріаль­ного стимулювання не давали змоги жодному керівнику зацікавити пра­цівників у кращому виконанні роботи. Ця своєрідна “зрівнялівка” викли­кала байдужість у ставленні працівників до виконання своїх обов'язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих працівників у по­шуках вищої матеріальної оцінки їхньої діяльності змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно вплинув на економічний розвиток країни.

Заняття №2. “Методи та способи прийняття управлінських рішень”

Навчальні питання:

1. Сутність оптимізації рішень у менеджменті та зміст “науки управління”

2. Моделювання

3. Методи прогнозування

 

Навчальна література: [1], с.220...244, [2], с.343...348, с.356...364,

[7], с.223...229, [12], с.213...218, [13], с.228...242,

[14], с.104...216.

1. Сутність оптимізації рішень у менеджменті та зміст “науки управління”

Раціональні рішення визначаються в процесі оптимізації. Під оптимізацією управлінських рішень розуміють вибір найбільш ефективного варіанта рішення із можливих альтернатив.

У найбільш загальному вигляді функцію оптимізації можна подати у вигляді:

Y = F (x₁, x₂, …, x_n),

де Y – параметр, за яким здійснюється оптимізація;

x₁, x₂, …, x_n – варіанти рішень (альтернативи).

Параметр Y може мати вигляд прибутку, обсягу робіт тощо, а варіанти рішень х визначаються ресурсами, організацією праці, виробничою площею тощо.

На Заході оптимізацією управлінських рішень займається напрям під назвою “наука управління” (використовуються ще терміни “наука про прийняття рішень”, “системний аналіз”, “наука про системи”, “дослідження операцій” та ін.). Наука управління виникла в Англії під час другої світової війни як необхідність розв'язання певних військових завдань. Широке застосування вона має в США, Японії, Німеччині,.Україні, Росії та інших країнах. Використовується для того, щоб розв'язувати такі завдання:

§ регулювання транспортних потоків у містах;

§ оптимізація графіку руху в аеропортах;

§ складання розкладу при розв'язанні різних завдань;

§ управління запасами на підприємствах, в організаціях;

§ розробка нових видів продукції;

§ розподіл витрат на рекламу різних видів продукції;

§ оптимізація чисельності допоміжного персоналу в структурі управління;

§ планування матеріального забезпечення та постачання;

§ розподіл обладнання для різних видів виробництва;

§ розподіл трудових ресурсів;

§ розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо);

§ оптимізація обсягів виробництва та послуг.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватися за допомогою:

§ застосування наукового методу;

§ використання системної орієнтації;

§ застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми, зображеної на мал. 11.3. Наприклад, у процесі оптимізації обсягу

 

 

 

Якщо гіпотеза

Правильна

Мал. 11.3 – Схема використання наукового методу

запасів на першому етапі збирають та аналізують інформацію про попит, на другому – визначають вплив зростання запасів на попит і гіпотетично прогнозують оптимальну кількість запасів. Після третього етапу, який забезпечує процес перевірки гіпотези, можливі два варіанти:

§ реалізація рішення, якщо гіпотеза правильна (четвертий етап);

§ повернення за допомогою зворотного зв’язку на етап спостере­ження (перший етап), якщо гіпотеза хибна.

В останньому випадку пошук оптимального варіанта триває. Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому, що організація є відкритою системою, яка складається з взаємопов'язаних частин.

Під час своєї діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси; інформацію тощо), перетворюючи їх на продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу і здійснюється добір найбільш ефективного варіанта рішення.

Використання моделей дає змогу приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають у складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделюван­ня розглядають як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Моделювання

Модель – це відображення в схемі, формулі, зразку тощо характерних ознак об'єкта, який досліджується. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, в моде­лях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. Необ­хідність застосування моделей пояснюється такими причинами:

§ складністю реального світу, виробничо-господарської діяльності;

§ наявністю багатофакторних залежностей при розв'язанні управлінських задач;

§ необхідністю експериментальної перевірки альтернативних управлінських рішень;

§ доцільністю орієнтувати управління на майбутнє.

Вирізняють такі моделі:

§ фізичні – відображають збільшення або зменшення опису об'єкта;

§ аналогові – ведуть себе так, як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не подібні до них;

§ математичні (символічні) – тут використовують символи для опису властивостей або характеристик об'єкта.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей. Найдоцільніше застосувати такий процес їхньої побудови:

1. Постановка завдання.

2. Формування моделі.

3. Перевірка моделі на достовірність.

4. Використання моделі.

5. Відновлення моделі.

При перевірці використання та відновлення моделей слід враховувати похибки, які знижують їхню ефективність:

§ недостовірні вихідні умови (припущення);

§ інформаційні обмеження;

§ страх користувачів;

§ недостатня практична перевірка;

§ надмірно висока вартість побудови;

§ недостатнє врахування чинних факторів тощо.

Американський менеджмент виділяє такі найбільш розповсюджені способи моделювання:

1. Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Ця теорія найперше розроблялась військовиками.

2. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговуван­ня щодо потреби в них (так звана модель оптимального обслугову­вання).

3. Моделювання управління запасами. Визначає час розміщення замов­лень, їхню кількість, обсяг готової продукції на складі.

4. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програму­вання найбільш популярні у менеджменті.

5. Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.

6. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, за яких підприємниц­тво стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою буде ситуація, коли загальний доход зрівнюється з підсумковими витратами.

7. Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дає змогу з кількох варіантів вибрати найбільш оптимальний. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подаються у формі таблиці.

8. Дерево рішень. Являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, імовірності отримання їхнього позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуа­цій. Оскільки воно відіграє суттєву роль у менеджменті, то його розгля­немо окремо.

Методи прогнозування

Прогнозування – це спосіб, при якому використовують нагромад­жений у минулому досвід та побічні припущення з метою визначення майбутнього на сучасному етапі. Найчастіше застосовують такі прогнози:

§ економічні;

§ соціальні;

§ розвитку конкуренції;

§ розвитку науково-технічного прогресу;

§ розвитку технології;

§ розвитку суспільства;

§ розвитку сільського господарства тощо.

Можна виділити певні групи методів прогнозування, а саме:

 

Неформальні методи

§ прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отрима­ної через радіо, телебачення, розмови, телефонограми тощо;

§ прогнозування на засадах письмової інформації, яка відобража­ється у газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо;

§ прогнозування за результатами промислового шпіонажу.

 

Формальні методи