Слабкі сторони методу впливу через страх.

Страх може бути використаний і фактично використовується в сучас­них організаціях, але не часто, оскільки він з часом може стати досить до­рогим засобом впливу. Влада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників через відсутність довіри і дуже високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Страх веде до відсутності довіри до керівництва, появи ба­жання у підлеглих працівників обманювати організацію, виникнення незадоволеності роботою, появи гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шля­хом особистих послуг.

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні фор­ми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можли­востей у підвищенні кваліфікації, просування по службі тощо.

За матеріалами досліджень, спонуковуючі мотиви трудової діяльності керівників підприємств можна ранжувати так:

1) усвідомлення того, що робота приносить користь суспільству;

2) можливість використати свої знання і навички;

3) можливості просування по службі;

4) прагнення на­бути репутації справжнього керівника;

5) матеріальний інтерес.

До недоліків цієї влади можна віднести:

§ обмеження розмірів винагород;

§ обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

§ те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Викона­вець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу.

Недоліки такої влади полягають у тому, що:

§ традиції можуть бути спрямовані проти перемін;

§ немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку та задоволенням своїх власних потреб – з іншого;

§ може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими тому, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наяв­ності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче насліду­ються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади, пошани і силових методів. Еталонну владу ще називають харизматичним впливом (харизма – від грецьк. Сhогіsm – божий дар, виключна обдаро­ваність). М.Мескон, М.Альберт і Ф.Хедуорі наводять деякі характеристи­ки харизматичних особистостей:

1) обмін енергією, оскільки створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджують нею ото­чуючих людей;

2) вражаюча зовнішність, що характеризується привабли­вістю і статністю;

3) незалежність характеру, висока самостійність;

4) добрі риторичні здібності – володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілкування;

5) сприйняття захоплення своєю особистістю – почуття комфортності від захоплення собою, але без зайвої гордовитості і самоза­коханості;

6) достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.

До недоліків слід віднести:

▪ деяку самовпевненість керівника;

▪ можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта в своїй основі має вплив через "розумну" віру. Вико­навець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Менеджер повинен пам'ятати проте, що коли в групі працівників з'яв­ляється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з пев­ної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації.

Отже, недоліками експертної влади є те, що:

§ розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

§ у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Перераховані типи влади можуть викликати у підлеглих різні рівні мо­тивації щодо виконання обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприй­мати їх байдуже чи навіть з опором.

Якщо вказівки сприймаються як обов'язкові, то працівники відпові­дають ентузіазмом і великим прикладанням зусиль для досягнення постав­лених цілей. За умов байдужого ставлення до лідера, працівники, як пра­вило, мінімізують свої творчі зусилля, а при опорі вони можуть робити виг­ляд, що погоджуються із розпорядженням, а насправді мало що роблять для його реалізації або навіть допускають саботаж чи страйк.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча вла­ди ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть виклика­ти тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зро­стання кваліфікації працівників і вирівнювання інтелектуального рівня керівників і підлеглих, то з кожним роком стає все важче реалізувати вла­ду, покладаючись на примушення, винагороди та інші описані вище типи влади. Тепер здійснюються пошуки інших форм впливу з тим, щоб спону­кати підлеглих до активного співробітництва.

Найбільш поширеними формами такого впливу є переконання і участь.

За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця ви­моги, дотримання яких дозволяє йому реалізувати ті чи інші власні потре­би. Інструментами переконання виступають логіка або ж те і друге разом узяті.

Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є:

• повільна дія переконання;

• невизначеність результатів;

• складність застосування даного підходу.

Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях поля­гає в тому, що виконані роботи людиною, на яку впливають, не потрібно буде перевіряти, і вона постарається виконати більше, ніж мінімальні ви­моги, тому що вона вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом спрямування їхніх зусиль на здійснення потрібної мети. Мова йде про участь у підготовці і прийнятті важливих господарських і соціальних рішень, участь у власності, участь у розподілі прибутків та ін. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання до успіху.

Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього впливу, а керівники не завжди готові відмовитися від своїх тради­ційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.

Хоча всі шість типів влади – це потенційні засоби впливу на інших, вони, як правило, можуть породжувати у підлеглих різні мотивації вико­нання роботи. Підлеглі можуть реагувати на вказівки лідера з почуттям обов'язку, з байдужістю чи опором. За умов обов'язку, працівники відпо­відають ентузіазмом і прикладанням значних зусиль для досягнення організаційних цілей. За умов байдужості працівники прикладають мінімальні зусилля, щоб виконати вказівки. За умов опору працівники можуть пого­дитися на співпрацю, але докладають мінімум зусиль для досягнення цілей, при цьому можливий саботаж.

Але навіть той керівник, який має в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен брати до уваги інші фактори. Недостатньо мати владу: вона по­винна бути досить сильною, щоб спонукати інших до роботи.

Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цінить ту потребу, до якої апелюють, вважає важливим її задоволення або незадово­лення і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника. І навпаки, якщо який-небудь із цих компонентів відсутній, влада впли­ваючого зменшується або зникає зовсім.