Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Види цілей і їх характеристикаСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – визначається як її місія. Мета розробляється для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення мети і стратегії на різних організаційних рівнях. Загальнофірмова мета формується і визначається на основі загальної місії організації і певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити суттєвий внесок в успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик: 1. Конкретність та вимірюваність мети. Висловлюючи свою мету в конкретних вимірювальних формах, керівництво створює базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи. 2. Орієнтація мети в часі. Конкретний горизонт прогнозування – це друга характеристика ефективності мети. Слід чітко визначити не тільки те, що організація хоче здійснити, а також і строки досягнення результату. Цілі встановлюють на довгі і короткі проміжки часу. Довгострокова ціль має горизонт планування приблизно п'ять років. Середньострокова мета має горизонт планування від одного до п'яти років. Короткострокові цілі, в більшості випадків, – це один із планів організації, який слід здійснити за рік. 3. Реальність мети. Мета повинна бути такою, щоб її можна було досягти, і вона має служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації через нестачу ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофи. Якщо цілі недосяжні, намагання робітників досягти успіху буде блоковане, і їх мотивація ослабне. 4. Кожна мета повинна підтримувати одна одну, тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні бути перешкодою в досягненні іншої. Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і буде стимулювати їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми. Управлінський цикл Процес менеджменту охоплює керуючу та керовану системи організації, функції, методи менеджменту, управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо. Процес менеджменту – послідовність певних завершених етапів управлінської діяльності, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації. Послідовно реалізований та завершений процес менеджменту утворює управлінський цикл (мал. 5.2.). При цьому організацію змодельовано як відкриту систему, що має входи і виходи та складається з керуючої і керованої систем, які тісно взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов'язаними. Керуючу систему утворюють елементи, які забезпечують процес управління, керовану – елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.
Мал. 5.2 – Графічна модель процесу менеджменту. Управлінські процедури
Процес управління організацією охоплює кілька послідовних процедур та етапів. 1. Реалізація функцій менеджменту, до яких належать усі види управлінської діяльності (планування виробництва і реалізації продукції, управління розробкою технологій, конструюванням виробів, обліком, підрозділами організації тощо). Йдеться про управлінську діяльність на всіх рівнях керуючої системи організації: керівників організацій та їх заступників, начальників цехів, відділів, управлінь, груп, дільниць, фахівців усіх напрямів (економістів, технологів, конструкторів, енергетиків та ін.). Це означає, що зосереджений у керуючій системі апарат управління в процесі управлінської діяльності має виконати своє основне завдання: створити систему методів менеджменту – сукупність способів впливу керуючої системи на керовану з метою забезпечення виробничо-господарської діяльності організації та отримання конкретних результатів (виготовлення продукції, надання послуг, забезпечення прибутковості, рентабельності, необхідного рівня заробітної плати, певного рівня витрат тощо). 2. Формування методів менеджменту як результатів реалізації функцій менеджменту. До них належать план виробництва, план прискорення науково-технічного розвитку, матеріальні стимули до праці, технологічна документація на виготовлення виробу тощо. Однак отримані методи менеджменту, як правило, не можуть здійснювати управлінський вплив, оскільки вони здебільшого не набувають форми адміністративних важелів. Для того щоб надати методам менеджменту дієвого управлінського впливу, необхідно їх формалізувати, тобто перетворити на управлінські рішення. 3. Формалізація методів менеджменту в управлінські рішення. Особливість цього етапу полягає у створенні механізмів трансформації методів менеджменту в накази, розпорядження, вказівки тощо. Після цього управлінські рішення (формалізовані методи менеджменту) каналами прямого зв'язку надходять із керуючої системи в керовану (мал. 5.2), здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, виготовлення виробів, надання послуг, досягнення виробничих, фінансових, економічних та інших результатів. Якщо управлінські рішення в керованій системі спрацьовують недостатньо (не виконуються, виконуються частково, виконуються з відхиленнями тощо), то інформація про всі неточності, недоліки, відхилення каналами зворотного зв'язку надходить у керуючу систему (відбувається процедура регулювання), в якій апарат управління розробляє необхідні заходи. Відповідно, нові управлінські рішення, що спрямовані на усунення недоліків, відхилень тощо, надходять каналами прямого зв'язку в керовану систему. В такий спосіб формується циклічний механізм, внаслідок роботи якого (за необхідну кількість циклів) усуваються всі недоліки, тобто під впливом керуючої системи відбувається ліквідація проблем у керованій системі. Якщо керуюча система працює недостатньо професійно, некваліфіковано, неефективно чи є надто пасивною, існує великий ризик того, що керована система не забезпечить виконання поставлених завдань та досягнення встановлених цілей. Отже, рівень виконання керованою системою поставлених завдань і досягнення цілей перебуває в прямій залежності від діяльності керуючої системи (апарату управління). 4. Забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва. Керівництво організацією (рис. 2.1) – вид управлінської діяльності, який об'єднує трудові процеси всіх працівників, забезпечує реалізацію функцій і формування методів менеджменту, розроблення і прийняття управлінських рішень, а також формалізує вплив керуючої системи на керовану. Воно є об'єднувальним чинником у структурі категорій менеджменту, оскільки визначає напрями діяльності апарату управління, ефективність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації. Реалізація етапів менеджменту супроводжується комунікаціями (рис. 2.1), тобто процесами обміну інформацією між працівниками, підрозділами, іншими організаціями. Запитання для самоконтролю: 1. Які передумови виникнення функцій менеджменту? 2. Охарактеризувати різні підходи до класифікації функцій менеджменту. 3. У чому полягає механізм реалізації конкретних функцій менеджменту? 4. Обґрунтувати необхідність виокремлення в менеджменті видів управлінської діяльності. 5. Дати характеристику циклічному механізму технології менеджменту. 6. Обґрунтувати класифікацію функцій управління за ознакою місця у менеджменті. 7. Яке місце функцій менеджменту в процесі менеджменту? 8. Обґрунтувати роль функцій керівництва у структурі категорій менеджменту. 9. Охарактеризувати взаємозв’язки загальних, конкретних та об’єднувальної функцій менеджменту.
Тема № 6 Планування як загальна функція менеджменту Заняття № 1 „Стратегічне планування у менеджменті” Навчальні питання: 1. Види планування у менеджменті 2. Етапи стратегічного планування 3. Базові стратегії
Навчальна література: [ 1 ], стор.255...286, [ 2 ], стор.89..99, [ 3 ], стор.102...111, [ 4 ], 62…78, [ 7 ], стор.66…90, [11 ], стор.220…232.
ВСТУП
Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко уявляти потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми. У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, становище на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості. При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу. 1. Види планування у менеджменті Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків. Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації. Планування – вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення. Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (мал. 6.1). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.
Мал. 6.1 – Види планування та їх взаємозв'язок.
Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань. Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємов'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут вслід за змінами попиту на ринку. У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів: 1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду: · перспективне планування (прогнозування); · середньострокове планування; · поточне (бюджетне, оперативне) планування. 2. Види планів: а) в залежності від змісту господарської діяльності – плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план; б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) – плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії. Планування – початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. Планування містить у собі визначення: · кінцевої та проміжної мети; · завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети; · засобів та способів їх вирішення; · необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу. Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі: · визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування; · впровадження технічних новинок і прогресивної технології; · диверсифікація виробництва й оновлення продукції; · форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств; · удосконалення організації управління в окремих підрозділах і кадровій політиці. В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування. В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що майбутнє буде краще, ніж минуле. Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чином: · вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку; · одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в єдине ціле і ув'язки з розподілом ресурсів; · вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети "знизу – доверху". Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. За основу при розробці стратегічного плану беруть: · аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій; · аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах; · вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами; · аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються. Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою програмою розвитку. Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це – детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами. Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, що складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.
2. Етапи стратегічного планування Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо. Стратегічне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації. За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності. У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти: § розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо); § адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням); § внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації); § усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях). Як правило, стратегічне планування здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік. Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (мал. 6.2).
Мал. 6.2 – Схематична модель стратегічного планування
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть досить повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності. Місія може охоплювати такі напрями: § турботу про працівників; § турботу про виробництво; § політику зростання та фінансування фірми; § виробничі технології; § методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків; § задоволення потреб споживачів; § публічне оголошення переконань і цінностей тощо. Цілі – це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1 – 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні: § бути конкретними і підлягати вимірюванню; § охоплювати всі рівні організації (ієрархічні); § мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові); § бути досяжними та зрозумілими; § бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертні оцінки, системний аналіз, статистичні і соціологічні дослідження, сукупна думка збутовиків, споживачів тощо.
Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних – 20 балів; політичних – 10; ринкових – 23; соціальних – 8; технічних і технологічних – 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку. Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства. У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства. Конкурентоспроможність продукції – сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу. Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями: § нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом; § суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб; § можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця; § безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару. Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини. Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій. Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення. Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих. Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації. Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.
Базові стратегії
Якщо стратегії функціонування фірми пов'язані з її діяльністю на ринку, то стратегії розвитку мають своїм об'єктом насамперед її потенціал. Виділяють відповідно стратегію росту, стратегію помірного росту, стратегію скорочення і комбіновану. Стратегія росту притаманна молодим фірмам будь-якої сфери діяльності, що тільки починають свій шлях на Олімп, чи тим, що знаходяться на вістрі науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні темпи збільшення масштабів виробництва, обсягу продукції, що випускається, чи послуг, що вимірюються по всіх напрямках діяльності десятками відсотків у рік. Стратегія помірного росту характерна для великих фірм, що твердо стоять на ногах і діють у більш традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Тут також має місце просування вперед по більшості напрямків, але більш уповільненими темпами, у декілька відсотків на рік. Швидкий ріст тут уже не потрібний, та й небезпечний, оскільки через велику інерційність у випадку виникнення складних ситуацій можуть виникнути складнощі в переорієнтації і звідси може створитися загроза благополуччю фірми. Необхідність слідувати стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови фірми, коли потрібно провести її санацію. Ця стратегія може мати глобальний характер, щодо фірми в цілому, чи локальний, що стосується лише ряду підрозділів, в той час як інші продовжують функціонувати в попередньому режимі. На практиці найчастіше має місце комбінована стратегія, що містить у собі в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх, коли одні підрозділи ростуть швидко, інші помірно, треті стабілізуються, четверті скорочують масштаби своєї діяльності. Загалом, в залежності від конкретної ситуації може мати місце загальний ріст, загальна стабілізація чи загальне скорочення виробничого потенціалу фірми. Б.Карлоф виділяє дев'ять основних факторів, що визначають стратегію будь-якої фірми і додають їй специфічні властивості. 1. Корпоративна місія, по формулюванню якої можна судити про саму стратегію. З часом місія застаріває, що вносить невизначеність у рішення про напрямки конкурентної боротьби, засоби її здійснення і ін., і тоді постає питання про розробку нового її варіанта на основі аналізу ринкового попиту та динаміки суспільних потреб. 2. Конкурентні переваги, що відбивають найбільш сприятливі для фірми способи ведення конкурентної боротьби (низький рівень витрат, висока якість і ін.); вважається, що вони впливають на вибір стратегії найбільшою мірою. 3. Організація бізнесу, що характеризується способом розподілу фірми на окремі підрозділи, їхньою диференціацією й інтеграцією. 4. Продукція, що випускається фірмою, та її відповідність запитам і нататкам споживачів; особливості її збуту і післяпродажного обслуговування. 5. Ресурси, які фірма має в своєму розпорядженні для інвестування в різні сфери діяльності і поточного виробництва. 6. Очікувані зміни структури фірми в результаті придбання чи продажу її підприємств, філій і т.п., здійснювані з метою її поліпшення. 7. Ринки та їхні кордони, в основі яких лежать не тільки географічні фактори, але й особливості продукції та коло її споживачів. 8. Програми удосконалювання виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності, розвитку наукових досліджень і розробок. 9. Культура і компетентність керування, що характеризуються рівнем заповзятливості, здатності до лідерства, ставленням до людей, роботи, успіхів і невдач. До факторів, про які говорить Б. Карлоф, можна додати ризикованість діяльності, рівень підготовки і кваліфікації робітників, ступінь залежності фірми від зовнішнього середовища та прийнятих на себе раніше обов’язків.
Заняття № 2 „Поточне планування”
Навчальні питання:
1. Тактичне планування 2. Оперативне планування Навчальна література: [1], с.287...306, [3], с.112...116, [5], 30…39, [12], с.230…233, [13], стор.151…166.
1. Тактичне планування
Тактичні плани розробляють для забезпечення окремих частин плану стратегічного. Є вислів: "Виграти бій, та програти війну". Тактичний план співвідноситься зі стратегією, як бій із війною. Тактичне планування - це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності.
• Розробка тактичних планів Незважаючи на те, що тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, головну його лінію можна окреслити. По-перше, менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, що випливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування. Випадкова ситуація потребує особливого тактичного плану, однак він також узгоджується зі стратегічним. Наприклад, менеджери вищої ланки Соса-Соlа кілька років тому розробили стратегічний план розвитку організації у XXI ст. Частина плану охоплювала проблему середовища – невизначеність серед незалежних компаній, що розливають та продають продукцію організації. Для вирішення цієї проблеми та поліпшення становища організації Соса-Соlа придбала низку великих організацій, що розливали солодку воду, й об'єднала їх у нову організацію – Соса-Соlа Enterprises. Продавши половину акцій нової компанії, Соса-Соlа зберегла контроль над організацією й отримала великі прибутки. Отже, створення нового бізнесу було тактичним планом, розробленим для досягнення стратегічної цілі. По-друге, якщо стратегічний план змальовує ціль загалом, то тактичний стосується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення першості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. Наприклад, іншим елементом стратегічного плану Соса-Соlа є розширення частки світового ринку, якою володіє організація. Щоб збільшити обсяги продажу в Європі, менеджери розробили тактичний план побудови нового заводу на Півдні Франції для виробництва концентрату безалкогольних напоїв і ще одного заводу у Дюнкерку для виробництва напою в банках. Будівництво цих заводів є конкретними діями, що потребують використання ресурсів і певних часових рамок. Крім того, тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Менеджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. Їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі. Наприклад, керівництво Соса-Соlа інтенсивно планувало нові підприємства, організацію нового бізнесу, про який ішлося вище, зокрема спільне підприємство з організацією Саdbury Schweppes з Англії. Кожен вид діяльності потребував часу та зусиль десятків менеджерів. Один менеджер, наприклад, під час переговорів з Саdbury перетнув Атлантичний океан 12 разів. • Виконання тактичних планів Яким би добрим не був тактичний план, успіх залежатиме від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалити поганим виконанням. Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все,менеджер повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для виконання своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв'язки, поєднання зусиль сприятимуть мінімізації конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної діяльності.
2. Оперативне планування Іншим важливим елементом ефективного планування організації є розробка і виконання оперативних планів. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки. Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії. Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних і |
|||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-11; просмотров: 635; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.15.223.129 (0.014 с.) |