Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника за гізеллі

 

	Характеристики	Ступінь важливості
А	Авторитарні нахили
М	Професійні досягнення
А	Рівень освіти
М	Самореалізація
Р	Самовпевненість
Р	Рішучість
м	Відсутність потреб у захисті
р	Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей)
А	Ініціативність
М	Відсутність фінансової залежності
М	Бажання володіти владою
Р	Зрілість
Р	Фізичні дані

Буквами і цифрами позначено:

А - професійні навички;

Р — персональні характеристики;

М - мотивуючі фактори;

100 — дуже важлива характеристика;

О ~ не має ніякого значення у створенні образу.

Схоже дослідження на цю тему було проведено Фредом Фідлером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника.

Спроби визначити людські якості, однозначно пов'язані з лідерством, були успішнішими. Було виділено шість рис (табл. 13.3), які відрізняли лідерів від

Те^Ин°п?л"ТАНГ^ЭЭэ"-¹"^{1 Навчальний посібниі<}' Комінко С, Курант Л„ Самборська О. та ін. -

304

305

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧШ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

не-лідерів: цілеспрямованість, прагнення до лідерства, чесність і порядність, впевненість у своїх силах, інтелект, а також наявність адекватних посаді знань.

Таблиця 13.3 Шість якостей, що відрізняють лідерів від не-лідерів

 

Особиста якість	Опис якості
Цілеспрямованість	Лідери виявляють здатність докладати значних зусиль. Вони характе­ризуються великим бажанням досягти успіху. Вони амбітні, сповнені енергії, невтомно наполегливі у своїй діяльності та схильні виявляти ініціативу.
Прагнення до лідерства	Лідери, як правило, мають велике бажання впливати на інших і вести їх за собою. Вони демонструють готовність брати на себе відповідальність.
Чесність і порядність	Лідери виробляють довірливі стосунки з тими, кого вони ведуть за собою, завдяки чесним і щирим вчинкам; їхні слова не розходяться з ділом.
Впевненість у своїх силах	Людей, що звикли йти за лідерами, приваблює в них відсутність сумнівів. Отже, лідери, щоб переконати своїх однодумців у правильності влас­них цілей та рішень, повинні виявляти впевненість у собі.
Інтелект	Лідери повинні бути досить розумними, щоб збирати, узагальнювати і тлумачити великі обсяги інформації, виявляти здатність до бачення майбутнього, розв'язувати проблеми і приймати правильні рішення.
Наявність адекватних посаді знань	Ефективні лідери мають міцні і глибокі знання про компанію, галузь і питання технічного характеру. Глибокі знання дають їм змогу приймати усвідомленні рішення і розуміти наслідки своїх рішень.

Проте оптимальне поєднання індивідуальних характеристик керівника та особливостей керованої ним групи дозволяє різко підвищити показники продук­тивності колективу¹.

Деякі люди тихі та пасивні, інші галасливі та агресивні. Коли ми описуємо людей за допомогою визначень, як-от: пасивні, агресивні, честолюбні, екстра-вертного типу, напружені або товариські, — ми групуємо їх за характерними рисами особистості. 5 —■ це комбінація психологічних рис, які використовуються для класифікації певної особи.

Для опису поведінки певної особи використовуються десятки різноманітних рис характеру. До тих, що найчастіше застосовуються, належать сором'язли­вість, агресивність, покірливість, лінивство, честолюбність, лояльність і не­сміливість. Якщо людина виявляє ці характеристики постійно, в численних ситуаціях, то їх називають визначальними рисами особистості. Упродовж ро­ків дослідники намагалися зосередитись на тих рисах, які є визначальними для конкретних осіб. Нині широко визнані два підходи: система показників типів Мієрс-Бригс та модель особистості, що ґрунтується на п'яти чинниках.

Один із найпоширеніших методів визначення типу особистості — метод показників типу Мієрс-Брігс (ПТМБ). У методі ПТМБ для визначення 16-ти різних типів особистості використовуються чотири аспекти особистості; цей метод грунтується на відповідях, отриманих на близько 100 запитань опитуваль-ного листа (табл. 13.4). Щороку в одних лише Сполучених Штатах у визначені

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. — М.: Издательство "Центр", 1997. — С. 248, 249.

306

типів особистості за методом ПТМБ беруть участь понад два мільйона осіб. Його використовують у компаніях, зокрема "Apple Computer", "AT&T", "Exxon", "ЗМ", а також у багатьох лікарнях, закладах освіти та збройних силах США.

Таблиця 13.4 Характеристики, що їх часто пов'язують з типами Мієрс-Бригс

 

Тип особистості	Характеристика типу особистості
ІВДС	Тихий, серйозний, надійний, практичний, діловитий. Цінує традиції та лояльність.
ІВПС	Тихій, дружній, відповідальний, старанний, рішучий. Прагне до порядку і гармонії.
ІНПС	Пошук в ідеях значення і взаємозв'язків. Відданість цінностям фірми. Організованість і рішучість у впровадженні запланованого.
інде	Має нестандартне мислення і часто продукує нові ідеї. Скептичний і незалежний. Ставить високо планку компетентності для себе та для інших.
ІВДУ	Толерантний і гнучкий. Зацікавлений у пов'язанні причин із наслідками. Цінує ефективність.
ІВПУ	Тихий, дружній, чутливий. Любить власне середовище. Не любить незгод і конфліктів.
ІНПУ	Ідеаліст, лояльний до цінностей інших людей. Прагне зрозуміти людей і допомогти їм реалізувати їхній потенціал.
ІНДУ	Шукає логічних пояснень. Ставить теоретичні та абстрактні міркування вище соціальних взаємодій. Скептичний, іноді критичний. Має аналітичний склад мислення.
ЕВДУ	Гнучкий і толерантний. Концентрується на подіях, що відбуваються тут і зараз. Дуже любить матеріальний комфорт. Найкраще навчається в процесі роботи.
ЕВПУ	Відкритий, приязний. Любить працювати з іншими. Приймає спонтанні рішен­ня. Найкраще навчається, набуваючи нове вміння разом з іншими людьми.
ЕНПУ	Ентузіаст, має творчу уяву. Любить, коли його дії схвалюють. Характерна легкість висловлювання та здатність імпровізувати.
ЕНДУ	Швидкий, винахідливий, здатний стимулювати інших. Прихильник нагромад­ження різних концептуальних можливостей та аналізу їх зі стратегічного погляду. Втомлюється повсякденною рутиною.
ЕВДС	Практичний, реалістичний, діловий. Рішучий. За головну мету ставить одержання ефективних результатів. Наполегливий у реалізації планів.
ЕВПУ	Сердечний, схильний до співпраці. Хоче отримувати високу оцінку за те, ким він є, і за свою працю.
ЕНДУ	Приязний, чуйний, відповідальний. Чутливий до потреб інших. Товариський, схильний допомагати іншим і заохочувати їх.
ЕНДС	Відвертий, рішучий, бере на себе лідерство. Любить довготермінове планування та встановлення цілей. Наполегливий у пропонуванні ідей.

Система 16-ти типів особистості спирається на чотири особливості характе­ру, наведені у табл. 13.4. Ці особливості ПТМБ містять ступінь екстравертності порівняно з інтравертністю (Е-І), ступінь відчуттів порівняно з інтуїцією (В-Н), ступінь розумової діяльності (думки) порівняно з почуттями (Д-П) та ступінь застосування суджень порівняно з усвідомленням (С-У). Рисою Е-І вимірюють орієнтацію особи на внутрішній світ, ідеї (І) або зовнішній світ, середовище (Е). Співвідношення між відчуттям та інтуїцією вказує на те, наскільки людина спирається на інформацію, отриману від зовнішнього світу (В) або від світу

307

Розділ IV

СОЩАЛЬНО-ПСИХОЛОПЧШ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

ідей (Н). Співвідношення "думка — почуття" віддзеркалює перевагу, яку людина надає оцінці інформації на підставі аналізу (Д) чи на підставі ціннос­тей і переконань (П). Нарешті, показник "судження — усвідомлення" відобра­жає ставлення до зовнішнього світу, яке може бути або орієнтованим на вико­нання завдання (С), або на пошук інформації (У).

Як може метод ПТМБ допомогти менеджерам? Його прихильники вважають, що важливо знати ці типи особистості, оскільки вони впливають на відносини між людьми та розв'язання ними проблем. Наприклад, якщо ваш керівник нале­жить до типу інтуїції, а ви — до типу відчуттів, то з ним збиратимете інфор­мацію в різний спосіб. Особа типу інтуїції надає перевагу інстинктивній реакції, тимчасом як особа відчуттів — фактам. Щоб добре працювати з таким керів­ником, вам слід не лише подавати сухі факти про ситуацію, а й розповідати, що ви відчуваєте. Крім того, ПТМБ допомагає менеджерам добирати працівни­ків на робочі місця. Наприклад, на посаду в відділі збуту, яка вимагає активної взаємодії із зовнішнім світом, найкраще підходитиме особа, що є екстравертом.

Хоча метод ПТМБ дуже популярний, він має одну серйозну хибу: бракує експериментальних даних, які підтверджували б його вірогідність. Цієї хиби не має метод, що ґрунтується на застосуванні моделі п'яти чинників — або, як її частіше називають, моделі великої п'ятірки. Цими чинниками великої п'ятірки є:

1. Екстравертність. Риса особистості, що вказує на ступінь товариськості, балаку­чості й напористості.

2. Покладливість. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа зберігає добрий характер, здатна до співпраці та довірлива.

3. Сумлінність. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа є відпо­відальною, надійною, наполегливою та орієнтованою на досягнення успіху.

4. Емоційна стабільність. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа є спокійною, заповзятливою, надійною (позитивний тип особистості) або напру­женою, нервовою, пригніченою та ненадійною (негативний тип особистості).

5. Відкритість для вдосконалення. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа має творчу уяву, є артистичною та інтелектуальною.

Модель "великої п'ятірки" дає більше, ніж просто базу для визначення типу особистості. Дослідження показує, що існує важливий зв'язок між наведеними аспектами особистості та якістю виконання роботи. Так, в одному з досліджень розглядалися п'ять категорій професій: фахівці (наприклад, інженери, архітек­тори, юристи), поліцейські, менеджери, працівники, що займаються збутом і напівкваліфіковані працівники. Якість виконання роботи визначалася на під­ставі оцінок роботи працівників, спроможність навчатися та персональних даних, як-от рівень заробітної плати. Результати цього дослідження показали, що сумлінність визначала якість виконання роботи для всіх п'ятьох професій­них груп. Зв'язок з іншими рисами особистості залежав від ситуації та роду заняття. Наприклад, екстравертність є запорукою успішної роботи на посадах менеджерів і працівників відділу збуту, де потрібне активне спілкування.

308

Виявилося, що відкритість для вдосконалення є важливою передумовою спро­можності навчатися. Парадоксально, але емоційна стабільність не впливала позитивно на якість виконання роботи. Хоча здається логічним, що тихі та спокійні працівники краще виконуватимуть свої обов'язки, насправді це не так. Можливо, така думка склалася тому, що емоційно нестабільним людям важче довший час працювати на одному місці, і вони частіше звільняються. Оскільки всі, хто брав участь у дослідженні, працювали, то, очевидно, це впли­нуло на результати.

Люди, які добре розуміють свої власні емоції та почуття інших, можуть ефективніше виконувати свою роботу. Так коротко визначити тему основного дослідження "емоційного розуму".

"Емоційний розум" (ЕР) стосується набору вмінь, здібностей і знань, не пов'язаних із пізнанням, що впливає на здатність людини давати собі раду з вимогами та тиском середовища. "Емоційний розум" має п'ять аспектів:

1. Самоусвідомлення. Усвідомлення власних почуттів.

2. Самовладання. Спроможність керувати власними емоціями та імпульсами.

3. Самомотивація. Здатність наполягати на своєму, незважаючи на перешкоди та невдачі.

4. Емпатія. Спроможність відчувати почуття інших.

5. Соціальні здібності. Здатність впливати на емоції інших.

Феномен лідерства дедалі частіше згадується в контексті командної роботи. Роль лідера команди істотно відрізняється від традиційної ролі керівника вищого рівня. Ролі лідера команди подані на рис. 13.3.

Вважається, що лідери команд повинні зосереджуватися на двох пріори­тетних завданнях: 1) розв'язанні конфліктів на зовнішніх межах команди і 2) здійснення функцій координатора командних процесів.

309

Роззіл IVСОЩЛЛЬНО-ПСИХОЛОПЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Проблеми довіри або відсутності довіри стають дедалі відчутнішими в сучасних організаціях. Довіра — це позитивне сподівання на те, що інша лю­дина не діятиме вороже за допомогою слів, дій або рішень. Що найважливіше, відносини довіри передбачають знайомство та ризик.

Таблиця 13.5 П'ять складових довіри

 

Складова довіри	Опис складової довіри
Порядність	Чесність і добросовісність
Компетентність	Технічні знання та навички міжособистісного спілкування
Послідовність	Надійність, передбачуваність і здатність приймати правильні рішення
Лояльність	Готовність захищати і зберігати репутацію особи
Відкритість	Готовність до вільного обміну інформацією та ідеями

Дослідники розрізняють три типи довіри, яка може бути заснована на страху, знанні чи ідентифікації:

1) Довіра, заснована на страху — це найвразливіші відносини довіри. Одне порушення чи неспроможність виконати взяті на себе зобов'язання можуть ці відносини зруйнувати. Така форма довіри тримається на побоюванні бути покараним у разі, якщо довіра не буде виправдана. Довіра, заснована на страху, працює лише настільки, наскільки покарання можливе, наслідки його очевидні, а покарання справді накладається щоразу, коли хтось не виправдовує довіри.

2) Довіра, заснована на знанні — це більшість організаційних взаємин. Така довіра грунтується на передбачуваності поведінки, сформованій на підставі досвіду взаємин. Тобто такі відносини складаються в разі, якщо Ви досить добре розумієте когось, щоби точно передбачити його поведінку. Така довіра заснована на інформації, а не на страху. Вона не завжди руйнується внаслідок негідної поведінки іншої сторони, якщо можна адекватно пояснити або зрозуміти причину порушення довіри іншою стороною, сприйняти це, пробачити дане порушення і продовжувати підтримувати стосунки далі.

3) Довіра, заснована на ідентифікації — найвищий рівень довіри, яка перед­бачає емоційний зв'язок між сторонами. Така довіра дає можливість одній стороні виконувати роль агента іншої сторони і замінювати її в процесі міжособистісної взаємодії. Довіра, заснована на ідентифікації виникає тому, що сторони розуміють наміри і взаємно поважають прагнення та бажання одна одної. Таке взаєморозу­міння забезпечує можливість сторонами ефективно діяти в інтересах одна одної. У цьому випадку контроль зведено до мінімуму — якщо існує безумовна лояль­ність з боку іншої сторони, то немає потреби контролювати її діяльність.

Робіне, Стефан П., ДеЧенцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. — К: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2002. — С.456-463.

310

 

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

Таблиця 13.6 Основні характеристики харизматичних лідерів

 

Особиста якість	Опис якості
Впевненість у собі	Харизматичні лідери абсолютно впевнені у своїх силах і здібностях.
Бачення мети	Лідери мають ідеалізовану мету, що характеризує майбутнє, як краще, ніж нинішній стан справ. Чим більшою буде відмінність між цією ідеалізованою метою і сучасним станом, тим з більшою ймовірністю підлеглі та послідовники вважатимуть це екстра­ординарне бачення невід'ємною рисою лідера.
Вміння чітко висловлювати своє бачення мети	Харизматичні лідери здатні пояснити і сформулювати своє бачення мети словами, зрозумілими для інших. Це вміння демонструє знання потреб підлеглих і, отже, може бути використане як мотиваційний ресурс.
Тверда переконаність у правильності свого бачення мети	Харизматичні лідери сприймаються як люди, віддані своїй меті і здатні йти на високий особистий ризик, платити високу ціну та принести себе в жертву задля досягнення цієї мети.
Поведінка харизматичних лідерів виходить за межі звичайного	Поведінка таких лідерів сприймається як інноваційна, нестандартна або така, що суперечить нормам. Уразі успіху ці види поведінки дивують і викликають захоплення у підлеглих.
Харизматичні лідери сприймаються як агенти змін	Ці лідери сприймаються швидше як агенти радикальних змін, ніж прихильники підтримання статус-кво.
Чутливість до оточення	Харизматичні лідери здатні реалістично оцінювати обмеження, що накладаються зовнішнім середовищем, та ресурси, необхідні для впровадження змін.

13.2.2. ТЕОРІЇ "X" ТА "Y" МАКҐРЕГОРА

Д

евід МакҐрегор наприкінці 50-х років XX ст. розробив теорії "X" та "Y", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А.Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакҐрегор виявив дві концепції людської поведінки (табл. 13.7).

Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш за все управління передбачає керування, згідно з законами економіки, різними змінними факторами підприємства: фінансами, устаткуванням, сировиною, пер­соналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та вико­нання посадових обов'язків у відповідності до потреб організації.

Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручання керів­ників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.

311

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

Таблиця 13.7

Теорії "X" та "Y" МакҐрегора

 

Поняття	Теорія "X"	Теорія "Y"
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своєю природою не ба­жають працювати і при першій-ліпшій можливості прагнуть уни­кати праці. У виконавців відсутнє або не­розвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальнос­ті, бажають, аби ними керували. Більш за все люди прагнуть від­чуття захищеності. Аби змусити персонал працюва­ти, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу по­карання.	Праця — природній процес. При сприятливих умовах людина праг­не до все більшої відповідальності. Якщо людина поділяє організацій­ні цілі, то вона активно викорис­товує самоуправління та само­контроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішен­ня проблем у людей зустрічаєть­ся досить часто, тому потенцій­ні можливості та інтелект опо­середкованого виконавця, як прави­ло, використовується неповністю.
3. Практика керівництва: а) планування б) організація діяльності в) мотивація г) контроль д) спілкування є) ухвалення рішень	Централізований розподіл зав­дань, одноособове визначення ці­лей, стратегії та тактики. Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються. Апеляція до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів. Тотальний, всеохоплюючий. Жорстка регламентація поведінки. Заперечення права вільного ухва­лення рішень підлеглими.	Заохочення визначення цілей під­леглими відповідно до цілей органі­зації. Високий ступінь децентралізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів. Самоконтроль підлеглих в процесі роботи та контроль керівника по її завершенні. Керівник діє як зв'язкова ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих в процесі розробки та прийняття рішень.
4. Використання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза по­карання, влада, що заснована на примусі.	Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення.

Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи грун­тується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій можливості уникати відпо­відальності.

Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного, тра­диційно авторитарного (патерналістського) типу, що приділяють багато уваги примусові і контролю.

312

Теорія "Y" — це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакҐрегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представля­ючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

S робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки — розгляда­ють її як засіб самореалізації;

S колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу само­свідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

S винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом,

S винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.

ТИПОЛОГІЯ КЕРІВНИЦТВА

К

ожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звес­ти до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відно­сини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособово­го керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вима­гає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для до­тримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. До­тримується думки, що адміністративні стягнення — найкращий засіб впли­ву на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового за­конодавства.

Керівники демократичного типу, на відміну від автократів, прагнуть до надання підлеглим більшої самостійності відповідно до їх кваліфікації і

313

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

функцій, які вони виконують. Демократичні керівники залучають їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створюють необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінюють зусилля, з повагою ставляться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш склад­ними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не під­креслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальнос­ті ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимага­ють інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально об­ґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтов­но, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспек­тиви розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мо­білізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, вихо­вувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професій­ного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття до­віри і поваги.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяль­ності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, вис­тупає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колекти­вами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ста­виться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявля­ється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих захо­дів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та 314

перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати ні, легко роз­дає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові ви­щого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керів­ник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регу­лює діяльність підлеглих.

Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що усі керівники різного ґатунку, рангу та рівня, загалом, тяжіють до двох полярних способів поведінки чи впливу на підлеглих. Це знаходить відображення у відокремленні двох категорій керівників:

1) кращі серед кращих, за професійною ознакою. Як правило, їх шлях до
успіху був тернистим, але вони знайшли у собі сили здолати всі перешкоди,
їм притаманні такі риси:

•/ ненавидять некомпетентність, миттєво звільняють працівників з по­середніми та незадовільними професійними якостями, якщо таке стає очевидним;

■S у випадку необхідності, вважають за краще виконати складне завдання власними зусиллями, аніж довірити його особі, що може з ним не впо­ратися,

•/ мало уваги звертають на своє реноме дипломата, завжди називаючи речі своїми іменами;

•/ цінують у виконавців професіоналізм, ініціативу, власну думку (якщо вона краща за загальновизнану).

2) типові політикани — імпозантні, представницькі, гонорові та сповнені власної
гідності функціонери, що володіють посередніми професійними якостями й не­
значним практичним досвідом, але достатнім шармом і талантом налагодження
міжособистісних стосунків, щоб зійти по службовій драбині до своєї тепе­
рішньої посади чи статусу. Цей тип керівників діє по-іншому:

S найголовніше завдання — не втратити власну репутацію, а тому, аби уникнути скандалу, можна використати недолугого працівника в іншій якості, де він, можливо, зможе себе виявити;

•/ усіма зусиллями підтримувати добрий мікроклімат в колективі, а від­повідальність за недоліки в роботі перекладати на підлеглих та на "об'єктивні причини", які завжди знайдуться.

Як Ви розумієте, два зображених нами приклади — це дві крайності, а істина завжди знаходиться десь посередині. Ідеальний керівник повинен од­ночасно бути і професіоналом і адміністратором, але на практиці, на жаль, це вдається ліченим одиницям. Для того, щоб точно оцінювати ситуацію,

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. — К.: Вища школа, 1995 — С 160-166.

315

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

керівник повинен добре уявляти можливості своїх підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повноваження.

Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може дозволити собі таку розкіш, як застосування лише якогось одного стилю керівництва протягом усієї кар'єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями, методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що найбільш пасує даній ситуації. Якщо вже визначати кращий стиль, то цей стиль — адаптивний, тобто орієнтований на реальність'. Керівництво, лідерство та управління — це свого роду мистецтво.