Процес менеджменту та його складові

 

була стійка тенденція (протягом півтора року) зменшення прибутку, хоча обсяги збуту продукції не скорочувалися. Висловлювалися думки, що затра­ти вийшли з-під контролю.

Проведений Вами аналіз (в т.ч. опитування всіх категорій працюючих) дозволив Вам зробити висновок, що політика просування по службі в даній фірмі базувалася практично на одному критерії — технічній компетентнос­ті, причому цього правила дотримувалися на всіх рівнях. Ви констатува­ли, що звичним явищем на фірмі є зустріч у цеху з керівником, який вивчає та коментує технічні проблеми. На жаль, після цього у такого керівника залишається мало часу на управління. Таким управлінським функціям, як планування, організація, мотивація та контроль приділя­ється мало уваги.

Запитання:

1. Чи є розповсюдженою, на Вашу думку, ситуація, коли керівники витра­чають більше часу на технічні, а не на управлінські аспекти своєї діяльності? Дайте пояснення цьому.

2. Як можна вирішити ці проблеми?

3. Чи потребує згадана фірма залучення ззовні управлінських працівників, які приділяли б більше уваги управлінській діяльності?

Ситуація З

Новий низовий керівник (low-менеджер) зайняв свою посаду після отриманого від директора по персоналу попередження, що діяльність персоналу очоленого ним підрозділу на сьогодні є незадовільною. Протя­гом перших тижнів, проведених зі спеціалістами даного підрозділу, новий керівник став очевидцем їх недбалої, неакуратної та неякісної роботи. Він зробив висновок, що підлеглі потребують суворої дисципліни і скликав збори, на яких "встановив порядок" і не стримався, щоби не висловити свою думку про підлеглих і їх працездатність.

Через кілька годин цей керівник зустрівся зі своїм знайомим, теж керівником низової ланки, і розповів йому про свої дії: "Я оголосив перелік проблем, які виникають у мене при керівництві підрозділом, і повідомив, що з наступного дня все буде організоване по-новому. Я знаю, що вони здатні працювати добре. Настав час, коли вони почнуть заробляти гроші, а я буду спостерігати за ними, і у разі виявлення недоліків вдаватимуся до дисциплінарних заходів".

Колега запропонував йому використати консультативний підхід у роботі з підлеглими.

Запитання:

1. При вирішенні людських проблем у своєму підрозділі новому керівнику низової ланки необхідно буде використовувати багато знань з управління. Які вони і в яких складних випадках він буде їх використовувати?

2. Керівник бере на себе багато ролей. Які ролі буде змушений виконувати керівник з нашого прикладу?

3. Чи існує імовірність того, що при переговорах з підлеглими вони відчують, що керівник маніпулює ними? Якщо так, то що може зробити керівник для зміни такого враження?

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

А. Основні джерела:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. — 546 с.

2. Менеджмент организация. Учеб. пособие / Румянцева З.П. и др. — М.: ИНФРА-М, 1995. — 347 с.

3. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1999. — 800 с.

4. Робіне СП., ДеЧенцо ДА. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін.

— К.: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

5. Управление — ?то наука и искусство. А. Файоль, Г.?мерсон, Ф, Тейлор, Г. Форд.

— М.: Республика, 1992. — 352 с.

6. Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. — К.: Вища школа, 1995. — 351 с.

Б. Додаткові джерела:

1 Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на пред­приятии Сокр. пер. со словацк. — М.: Экономика, 1989. — С. 41-68.

2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с. англ. под ред. Ю.Н. Кап-туревского. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.

3. Кориикий Э.Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история — СПб.: Питер, 1999. — 384 с.

4. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы Книга для предпринимателя. — К.: МП "Леся", 1995. — С. 286-305.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 512 с.

6. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.

7. Теория организации. Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.

8. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.

 

152

153

Розділ III

ТУНКШЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

 

Тема 7

ТУНКЦІЛ ПЛАНУВАННЯ

Мета у житті — це стовбур дерева,

Ключові напрями діяльності — гілки,

Завдання, які плануємо — молоді паростки,

Практичні заходи — листя.

Коли ми витрачаємо час на планування, його стає більше.

Ми вільні у виборі лише першого кроку. Всі решта залежать від нього.

В. Гюго

П

ланування — найперша функція управління, вона передує решті управлінських функцій і визначає їх природу. Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивної оцінки власних позицій, вимагає спільних зусиль і участі всіх складових організації.