Канали та засоби комунікацій

Д

ля менеджера доступними є два типи комунікацій: формальні та не­формальні. Формальні комунікації — передбачені організаційною структурою. Схе­ма організаційної структури є ілюстрацією "проходження інформації канала­ми". Формальні комунікації поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору.

Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань:

S ознайомлення працівників з цілями організації для усвідомлення ними ва­жливості виконуваної роботи; •/ викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт;

■S забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації;

S надання інформації про процедури і методи виконання роботи, •/ забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації.

Отже, комунікації зверху вниз допомагають пов'язувати різні рівні орга­нізації, координувати їх діяльність. Поряд з тим, комунікації зверху вниз мають певні недоліки:

S створення передумов для формування авторитарної системи,

•S значне завантаження підлеглих;

•/ постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.

Один з методів подолання цих проблем — організація потоків інформації знизу вгору, тобто, налагодження ефективного зворотного зв'язку. Цими кана­лами передається інформація від підлеглих до керівників, хоча не всі менеджери приділяють достатньо уваги організації такого типу інформаційних потоків. Ре­зультати спеціального дослідження ефективності комунікацій знизу вгору пока­зали, що до керівників фірми доходить не більше, як 10% інформації, надісланої їм робітниками.

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між віце-президентами з маркетингу, фінансів, вироб­ництва). Як показують дослідження, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають при функціонуванні суміжних підрозділів.

Діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами,

88

коли штабні служби керують виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв'язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції.

Неформальні комунікації — не передбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів. У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн часто використовується термін "grape-vine" — система розповсюдження чуток, неофіційних даних. Особливо слід підкрес­лити, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формальних каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління повинен пам'ятати, що він теж частково бере участь у розповсюдженні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого — це теж реакція, яка відповідно інтерпретується підлеглими).

Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю нефор­мального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб'єктів на відміну від формальних каналів.

Для вироблення оптимальних управлінських рішень менеджери повинні використовувати не лише формальні, а й неформальні канали комунікацій, хоча останні не завжди піддаються впливу та контролю. Слід пам'ятати, що неформальні канали комунікацій — невід'ємна частина організації, і їх необхідно використовувати для досягнення формальних цілей.

Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структуру. Курт Девіс, автор відомих робіт з біхевіористики, вказував на типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях (рис. 4.2).

Позитивні характеристики системи неформальних комунікацій:

</ швидкість передавання інформації;

S потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій;

S передбачливий характер неформальних комунікацій;

•/ оперування, як правило, останніми новинами тощо.

У науковій і навчальній літературі відомі й інші підходи до класифікації комунікацій. Так, Л.А.Жданова¹ всю інформацію (офіційну та неофіційну) розподіляє на три групи:

' Жданова Л.А. Организация и управление капиталистической фирмой: Учебник. — М.: Изд-во УДН, 1987.— С. 71.

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 4

КО МУНІК АЦІЇ В МЕ НЕД ЖМЕ НТІ

 

1) комунікації між двома індивідами;

2) комунікації між індивідом та групою;

3) комунікації всередині групи.

Далі розподіл здійснюється на відомі вже нам вертикальні та горизон­тальні комунікації.

Американські автори Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф.¹ виділяють два великих класи комунікацій з подальшою їх деталізацією:

•/ комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем, •/ комунікації між рівнями і підрозділами організації.

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображень, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовуються як доповнення до мов­них комунікацій (наприклад, графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.

Комунікації поділяються на два великих класи: письмові та усні.

Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної докумен­тації, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Переваги таких комунікацій:

■S добре збереження інформації;

■S можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;

S ґрунтовність підготовки;

S можливість доведення до багатьох працівників.

Недоліки письмових комунікацій:

S складність поновлення;

•/ об'ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації — телефонні розмови, публічні виступи, наради, без­посереднє спілкування тощо). Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Менеджер повинен знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем.

Вдосконалення письмових й усних комунікацій можна забезпечити вико­ристанням контрольного переліку "П'ять "С" комунікації", який приводить­ся Р.Фалмером¹. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з таких категорій, то воно успішно перенесе ідеї від відправника до отримувача:

■S Ясність (Clarity). Якщо використати стосовно комунікаційного процесу закон управління, сформульований Мерфі ("Якщо що-небудь може зіпсу­ватися, то воно зіпсується"), то це буде звучати приблизно так: "Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте". Повідомлення повинно бути настільки однозначним і логічно витриманим, наскільки це можливо.

•/ Повнота (Completeness). У спробах спростити і уяснити ситуацію ми можемо потрапити в пастку неповноти.

•S Лаконічність (Conciseness). Більшість комунікацій удосконалюється, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У випадку формування довгих послань про­блема рідко пов'язана з обсягом теми. Частіше справа у неспроможності комунікатора скласти конкретне повідомлення, яке він хоче передати

S Конкретність (Concreteness). Часто комунікатори вдаються до абстракцій та узагальнень, коли вони не зовсім впевнені в реальностях, конкретних фактах. Абстракція, звичайно, набуває цінності, коли ми маємо справу з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології залежить від ситуації.

 

Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1999. — С. 166-167.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления (в пяти томах) Т 3 Выполнение как функция управления. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — С. 84-88.

Розділ П

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 4

КОМУНІКАЦІЇ Б МЕНЕДЖМЕНТІ

 

■S Коректність (Correclntss). Вміле використання методів комунікації буде зовсім непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди викликані намірами викривити інформацію. Незначні перебільшення, а також необгрунтовані узагальнення та при­пущення спроможні перерости у великі комунікаційні бар'єри.

"П'ять "С" комунікації" корисні при оцінюванні будь-якого повідомлення і досвідчені менеджери вміло реалізують ці вимоги.

ДОКУМЕНТАЦІЯ ТА ДІЛОВОДСТВО

Д

ля побудови ефективної комунікаційної мережі обов'язковим є форму­вання оптимальних інформаційних потоків, що передбачає оперативне проходження документів найкоротшими шляхами з мінімальними затратами часу та праці.

Інформація — основа процесу управління. Без неї неможливо сформулю­вати мету управління, оцінити ситуацію, визначити проблему, підготувати та прийняти рішення, проконтролювати його виконання. Якщо вважати оптималь­не, нестандартне управлінське рішення кінцевим результатом діяльності ме­неджера, то з точки зору змісту і ролі інформації в управлінні її можна визна­чити як предмет праці менеджера.

Інформацію класифікують за різними ознаками, а один з варіантів класи­фікації поданий на рис. 4.3.

Згідно до Закону України "Про інформацію" під інформацією розуміють документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що від­буваються у суспільстві, державі та навколишньому середовищі¹. Стосовно будь-якої організації (фірми, підприємства) під інформацією можна розуміти сукупність повідомлень, які характеризують конкретний стан явищ, подій, виробничо-господарської чи іншої діяльності.

Джерелами інформації є передбачені або встановлені законодавством носії інформації: документи та інші носії, що є матеріальними об'єктами, які збері­гають інформацію, а також повідомлення засобів масової інформації, публічні виступи.

Документ (лат. dokumentum) — засіб закріплення різними способами на спеціальному матеріалі інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності та розумової діяльності. Відповідно до згаданого Закону України "Про інформацію", документи поділяють на первинні та вторинні.

Первинний документ містить в собі вихідну інформацію.

Вторинний документ є результатом аналітико-синтетичної та іншої пе­реробки одного або кількох документів.

Діяльність, пов'язану із створенням документів та організацією роботи з ними в процесі управління, називають діловодством. На підприємствах застосовують три системи діловодства:

S централізовану (всі операції, пов'язані з документацією, зосереджуються в єдиному підрозділі: у секретаря директора, в канцелярії);

•Ґ децентралізовану (операції, пов'язані з документацією, зосереджуються в окремих структурних підрозділах підприємства);

•/ змішану (найпоширеніша, в основному, на великих і середніх підприєм­ствах).

Документообігом називається рух документів між ланками управління з моменту їх отримання або створення до виконання або відсилання. Докумен­тообіг складається із сукупності різноспрямованих документальних потоків. Під терміном "документопотік" розуміють спрямований рух документів між структурними підрозділами.

Цілком зрозуміло, що якість, своєчасність, обгрунтованість управлінських рішень значно залежить від ефективності документообігу та раціональної організації діловодства.

Закон України "Про інформацію". — Голос України, 1992. — № 217. — С. 3.

 

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 4

КОМУНІКАЦІЇ Б МЕНЕДЖМЕНТІ

 

БАР'ЄРИ КОМУНІКАЦІЙ

Д

еформація комунікаційного процесу, викликана різними причинами, може приводити до неадекватних дій адресата. В окремих випадках комунікації розриваються.

До комунікаційних бар'єрів належать:

1. Конкуренція між повідомленнями. У ситуаціях, коли на отримувача одночасно діє кілька джерел інформації, адресат надає перевагу тому повідом­ленню, яке в даний момент є для нього найбільш важливим. Тому відправник інформації повинен пам'ятати про необхідність забезпечення уваги адресата та використовувати найефективніші канали і засоби комунікацій.

2. Сприйняття повідомлення адресатом. Сприйняття в теорії комуніка­ції розглядається як погляд індивідуума на реальність. Управлінська практика свідчить, що проблеми комунікації найчастіше пов'язані із сприйняттям. Немає двох однакових людей, які б сприймали речі ідентично. Те, що надсилається відправником, і те, як інформація інтерпретується адресатом, не збігається за окремими позиціями і не повинно збігатися. Відправник повинен досягти розу­міння адресатом суті повідомлення; з точки зору відправника розуміння повідомлення адресатом повинно бути достатнім. Для деяких менеджерів це значить, що підлеглі повинні "приблизно орієнтуватися", інші вважають, що вони повинні "діяти так, як би діяв я в даній ситуації".

При тлумаченні терміну "сприйняття" розглядають сенсорну (фізичну) та нормативну (інтерпретаційну) реальність. Коли менеджер і підлеглі обмінюються інформацією про фізичну реальність, між ними, як правило, не виникають комунікаційні проблеми (сторони знають і розуміють, що таке загальновизнані, зрозумілі речі та предмети: книга, зошит, аудиторія тощо). Нормативна реальність — це термін, який використовується, коли значен­ня повідомлення не є таким очевидним, як при фізичній реальності. Цілком зрозуміло, що в міру просування від сенсорної до нормативної реальності інтерпретації стають все більше відносними, і в такій ситуації не існує єдиної правильної відповіді, оскільки кожний адресат по-своєму сприймає одну і ту ж інформацію. На практиці часто маємо ситуації, коли повідомлення, що над­силаються підлеглим менеджерами, сприймаються не так, як передбачалося керівником. Це можна пояснити припущенням менеджера, що повідомлення зрозумілі, хоча дійсність підтверджує зворотне.

3. Мова, логіка, абстракція. Мова є основою для більшості комунікацій.
Практика управління підтверджує, що менеджер повинен пристосовувати
свої повідомлення до рівня аудиторії, вміло добирати словник, конструкцію
своїх повідомлень і пропозицій.

У ситуаціях, де окремі аспекти повідомлення залишаються нерозкритими, виникає проблема абстрагування, яка часто є основою комунікаційних бар'єрів. Формування максимально деталізованих повідомлень, повністю зрозумілих всім без винятку підлеглим, є складним і практично нереальним завданням.

Однак при належному формулюванні повідомлень підлеглі можуть їх інтер­претувати адекватно до намірів менеджера. Однак таке, на перший погляд зрозуміле припущення, не завжди виконується, що підтверджує висновок про різні висновки, зроблені на основі однієї і тієї ж інформації.

Висновок — це припущення, зроблене слухачем або читачем. Воно може бути точним або ж навпаки, однак виникає кожного разу, коли повідомлення вимагає інтерпретації фактів: той, хто говорить, припускає, а слухач (адресат) робить свій висновок. Формування висновків з отриманих повідомлень часто є перешкодою для ефективних комунікацій через неправильну інтерпре­тацію навіть таких повідомлень, які не мають за мету заплутати отримувача інформації.

4. Статус особи, яка надсилає повідомлення. Статус — це сукупність ознак, які рангують і співвідносять членів організації. Управлінська практика підтверджує, що статус особи — відправника інформації впливає на сприйнят­тя повідомлення адресатом. Багаторічний досвід діяльності менеджерів різних рівнів свідчить, що особа, яка має вищий статус порівняно з адресатом, оціню­ється останнім як така, що заслуговує довіри. З іншого боку, повідомлення осіб з нижчим статусом вважається менш достовірним.

5. Опір змінам. Практикою доведено, що люди, як правило, чинять опір змінам. Персонал організації може різними шляхами протидіяти змінам, боячись реорганізації, звільнення (ухилення та відмова від виконання вказівок, свідоме перекручення повідомлення тощо). Менеджери повинні знати, що опір змінам неминучий, і завданням кожного керівника є його подолання шляхом пояснення працівникам організації доцільності запланованих змін. Розриви комунікацій посилюються при просуванні інформації (повідомлення) зверху вниз по ієрархії: проблеми комунікацій існують між керівництвом фірми та керівниками серед­ньої ланки, але ще більш серйозні проблеми виникають між керівництвом се­редньої ланки та робітниками. Тому одна з найбільш поширених рекомендацій менеджерам передбачає завчасність підготовки змін в організації. Чим більша, масштабніша зміна передбачається в організації, тим завчаснішими повинні бути підготовчі дії керівника.