Порівняльний аналіз програмованих і непрограмованих рішень

 

Характеристики	Програмовані рішення	Непрограмовані рішення
Тип рішення Частота застосування Цілі Інформація Наслідки Організаційний рівень Час для розв'язання Основа для розв'язання	Добре структуроване Часто повторюване і шаблонне Чіткі, конкретні Легкодоступна та достовірна Незначні Низькі рівні Короткий Правила вирішення, набір процедур	Погано структуроване Нове і незвичне Невизначені Отримати складно, невідомі джерела Важливі Високі та середні рівні Відносно довгий Оцінка і творчість

Програмовані рішення — це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтер­натив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що ви­значені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення не­придатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до непрограмованого. Характеристики непрогра-

112

мованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком ін­формації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Непрог­рамовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизна-чених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

113

Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси — нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті.

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 5

РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

5.2. РІШЕННЯ, ЩО ТИПОВІ ДЛЯ РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ, КЛАСИФІКАЦІЯ РІШЕНЬ

В

сі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організацій­них цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер най­частіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.

Наведемо кілька загальних прикладів:

Функція планування

Глобальне питання — чого ми прагнемо досягти своєю діяльністю і чи реалістичні ці плани? Конкретизація:

S яке наше суперзавдання зважаючи на ресурси, що є у нашому розпоряд­женні, загальну кон'юнктуру бізнесу та умови господарювання?

S яка природа нашого бізнесу (вид діяльності, правовий статус та ін.)?

•/ які наші стратегічні та оперативні цілі, орієнтири, плани та завдання?

■S від кого ми залежні у своїй діяльності {визначення сил зовнішніх по

відношенню до підприємства, що нам непідвладні)? •/ яка загальна динаміка розвитку галузі і які тенденції формуються та

діють у даний час чи з'являться незабаром?

•/ які наші сильні та слабкі сторони, який інструментарій ми маємо у розпорядженні, як краще використати конкурентні переваги?

Функція організації діяльності

Глобальне питання — як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?

Конкретизація:

■/ яким чином необхідно структурувати роботу організації?

S як раціонально розподілити роботу підлеглих та сфери відповідальності?

S скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запрова­дити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?

•/ як скоординувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?

•/ ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?

•S чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?

Функція мотивації

Глобальне питання — в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загальжюрганізаційних цілей?

Конкретизація:

•/ чого потребують підлеглі?

•/ яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)? S в якій мірі ці потреби задовольняються організацією? •/ що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці? •/ що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?

Функція контролю

Глобальне питання — об'єктивно оцінити та проаналізувати результа­ти діяльності.

Конкретизація:

■S як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?

•/ як часто це слід робити?

S на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?

•/ як це порівнюється з тим, що було передбачено?

•/ якщо це просування занадто повільне, то чому?

•/ що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?

■S які корективи необхідно застосувати?

•/ хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?

Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками¹: /. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

•/ загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації); S часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

S перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому); •/ поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту — Львів: Світ, 1995. — С. 142-143.

 

114

115

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 5

РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління — вищого, середнього чи технічного).

4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмо-вані та компроміси).

5. За способом прийняття:

■S одноособові;

S колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний

менеджер чи кілька адміністраторів); ■S колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обґрунтування:

■S інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підка­зує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, перед­бачення майбутніх змін);

•S засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

</ раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій: