Постановка мети діяльності (формулювання стратегії)

П

ланування передбачає вибір мети, розробку шляху по її досягненню та просування цим шляхом¹.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які вико­ристовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації'².

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що за­безпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі"'. Він класифіку­вав чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали та ін.

Адаптація до зовнішнього середовища поєднує всі дії стратегічного характе­ру, які покращують стосунки підприємства з його зовнішнім середовищем.

Підприємству необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятливих мо­жливостей, так і до небезпек, стратегічних пасток.

Загальна мета внутрішньої координації діяльності підприємства — скласти уяву про дійсний стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягти ефективної інтеграції внутріфірмових господарських операцій.

Передбачення організаційних стратегічних змін — це вміння враховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарювання, аналізі їх дина­міки та тенденцій змін.

 

Стратегія — це детальний всеохоплюючий комплексний план, який роз­робляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Стратегія розробляється та формулюється вищим керівництвом (top management), але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники продукції чи працівники, що виконують роботи чи надають послуги.

 

Фалмер Роберт М Энциклопедия современного управления (в пяти томах). Т.1. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — С. 137.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1999. — С. 256.

154

Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,

1980), p. 2.

Py Д., Сульє Д. Управління / Пер. з франц. — К.: Основи, 1995. — С. 278.

155

Розділ III

ТУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

 

З погляду економіки процес розробки стратегії, принаймні зовні, побудо­ваний за принципом раціональності. Він визначається системою взаємодії комплексів, які можуть бути визначені об'єктивно, формально і навіть кількісно.

Стратегічний план повинен розроблятись з точки зору перспективи усієї організації, а не якогось окремого її представника. Цю розкіш ще може собі дозволити власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємст­во де власність колективна, державна чи будь-яка інша. Стратегія розвитку по­винна підкріплюватись масштабними дослідженнями та фактичними даними. Для ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна по­стійно зважати на розвиток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідно­шення попиту та пропозиції), характер та рівень конкуренції, постійно займатися збором та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

ВИБІР СТРАТЕГІЇ (ВИЗНАЧЕННЯ КРИТЕРІЇВ)

В

ід стратегічного плану організації залежить її специфіка, індивідуаль­ність, притаманні їй риси, організаційна структура, персонал тощо. Стратегія повинна передбачати можливість її перегляду, модифікації чи трансформування, тобто повинна бути досить гнучкою, а не визначеною раз і назавжди.

Сам процес стратегічного планування можна зобразити так:

Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

•/ процес розробки плану,

•/ коригування планових завдань;

•S внесення змін і доповнень.

Зображення процесу планування у схематичній формі допоможе чітко уявити суть і природу цієї управлінської функції (рис. 7.3).

 

Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1999 С. 258.

156

Ладанов И.Д Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). — М.: Элник, 1995. — С. 315-316

157

Розділ III

ТУНКЦІІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦ1Я ПЛАНУВАННЯ

 

7.2.1. АНАЛІЗ МАТРИЦІ БКГ

Р

озробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи /БКГ/'.

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, спів­відношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкрет­ному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників — підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визнача­ється кількісними та якісними даними — високими чи низькими (відносно питомої ваги).

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахун­ковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

 

♦ 1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву "важкі діти" або "дикі кішки" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків запитання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику;

 

Фапмер Роберт М. Энциклопедия современного управления (в пяти томах). Т.1. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — С. 152.

 

? 2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововве­дення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;

? у 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства мають назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяль­ності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтво­рення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвироб­ництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

? 4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та незнач­ною ринковою часткою. Підприємства цієї групи умовно називаються "собаками", "псами-вигнанцями", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба
досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у
якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

На рисунку 7.4 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від "дійних корів", а пунктирними — можливі перетворення "диких кішок" в "зірки", або "зірок" на "дійних корів". Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, "зірки" можуть перетворитися не тільки на "дійних корів", але й у "собак".

Матриця БКГ виконує дві функції:

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами гос­подарювання в майбутньому.

Стратегічною зоною господарювання є окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або прагне отримати) вихід. Отже, підприємство займа­ється цілим набором галузей, видів діяльності, кожен з яких і є стратегічною зоною господарювання (СЗГ).

За допомогою матриці БКГ проводиться аналіз СЗГ одного підприємства. Такий аналіз дає добрі результати за таких умов:

 

158

159

Розділ 111

ТУНКЦІІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

 

1. Перспективи усіх СЗГ, визначених підприємством, повинні порівнюватися за допомогою показника темпів росту. Якщо на перспективу очікується зміна фаз життєвого циклу і значна дестабілізація умов, результати аналізу дають неправильні висновки.

2. Всередині даної СЗГ розвиток конкуренції повинен йти таким чином, щоби для визначення рівнів позицій підприємства було достатньо одного показника — відносної частки ринку. Ґрунтуючись на цих умовах, матриця БКГ будується на двох показниках — обсягу попиту та частки ринку. На практиці БКГ застосовується в умовах, коли економіка країни розвивається стабільно, без різких коливань ринкової кон'юнктури.

В умовах дестабілізації економіки матриця БКГ не може бути використана, тому постає питання — чим її замінити? Сучасна економічна наука дає на нього відповідь, пропонуючи цілий набір варіантів вибору стратегії розвитку підприємства на основі інших моделей.

МЕТОДИ ВИБОРУ СТРАТЕГІЇ