Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності

П

ри прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати фак­тор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови тради-

119

Розділ И

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 5

РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

ційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, виходячи з наступного поділу інформації:

•S повна інформація;

■/ неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

•/ повна невизначеність.

Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призводить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш реалістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що:

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному рахунку банку на певний період часу, керівник очікують їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту. Умови повернення, час та загальна кількість коштів передбачається майже з 100% імовірності (хоча не можна виклю­чати дії різного роду форс-мажорних обставин — банкрутство банку, зміна суспільного устрою, стихійні лиха тощо).

Так само, можна розрахувати наперед собівартість майбутньої продукції, якщо відомі всі складові, від яких залежить її формування (вартість оренди промислових будівель та споруд, виробничих потужностей, енергоносіїв, сиро­винних, трудових, інформаційних та інших ресурсів, які знадобляться для цього).

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник повинен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити отримання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення великих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.

В умовах командно-адміністративної системи ризик підприємств (якщо він був) брала на себе держава. В даний час ситуація змінилася, підприємства мають можливість вибору партнерів та поведінки на ринку, тобто працюють на основі аналізу та оцінки різних альтернатив. В свою чергу, існування альтер­натив розвитку та можливостей вибору породжує ризик. Менеджмент у цій ситуації розглядається як наука і мистецтво, оскільки передбачає поєднання знань, досвіду та інтуїції.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:

S господарський;

S пов'язаний з особистістю людини;

120

S обумовлений природними чинниками.

Причинами виникнення ризику можуть бути:

•/ невизначеність майбутнього;

S непередбаченість поведінки партнера;

■S нестача інформації.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1, або у відсотках. Сума ймовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Імовірності поділяються на дві категорії: об'єктивні та суб'єктивні.

Об'єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використовується показник суб'єктивної імовірності. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібностях керівника. В такій ситуації доречно говорити про менеджмент як про науку та мистецтво. Цілком зрозуміло, що навіть при наявності імовірнісних оцінок мож­ливих альтернатив менеджер ризикує. Необхідність прийняття рішень в умовах ризику приводить до необхідності розрахунку математичного сподівання.

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще
раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення
про імовірність подій.

В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:

S очікуване значення;

•/ середнє квадратичне відхилення;

S коефіцієнт варіації.

Про що ж говорить середнє значення?

Очікуване значення показника — середня зважена, де * якості ваги вико­ристовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що усередню-

121

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 5

РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

ються — значення показника при кожному з можливих варіантів. Це можна зобразити формулою:

А = А.хР., (5.1)

і і

$_е~Ь - очікуване значення;

Д - значення при і-тому варіанті,

Р - імовірність настання і-того варіанту.

Що являє собою середнє квадратичне відхилення} Воно розраховується як квадратний корінь із середньозваженого квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто:

Середнє квадратичне відхилення:

Коефіцієнт варіації: Проект А

Проект В

 

(5.2)

Середнє квадратичне відхилення — це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик. Що розуміють під коефіцієнтом варіації?

Коефіцієнт варіації (CV) є мірою відносної дисперсії (відносний ступінь ризику).

(5.3)

Приклад. Для інвестиційних проектів А і В існує такий розподіл імовір­ності приливу готівки (касового потоку) у кожному з наступних 4-х років:

прилив готівки ($)

імовірність 0,2 0,3 0,4 0,1

проект А 500 200 300 400

проект В 100 150 250 850

Очікуване значення касового потоку: Проект А

А = $500x0,2 + $200x0,3 + $300x0,4 + $400x0,1 = $320 Проект В

1 = $100x0,2 + $150x0,3 + $250x0,4 + $850x0,1 = $250

122

Висновок: Проект В більш ризикований, ніж проект А, оскільки його середнє квадратичне відхилення має вище значення. Рівень ризику теж вищий, внаслідок того, що вище значення коефіцієнту варіації.

В економічній літературі дуже поширений термін "теорія прийняття рішень". Що ж мається на увазі? Теорією прийняття рішень називається системний підхід до їх ухвалення, зокрема, в умовах невизначеності. Якщо для вибору кращого з варіантів використовуються статистичні методи, тоді є змога засто­совувати платіжні матриці, або матриці вибору рішення. Це таблиця, у якій по вертикалі вказуються можливі рішення, а по горизонталі — стан середовища, що не підлягає нашому контролю. На перетині рядків та стовпців записані ре­зультати нашого рішення при даному стані середовища, тобто "платежі". Вони можуть бути виражені в термінах витрат, прибутків, доходу, касового потоку (приливу готівки).

Яка ж роль очікуваних значень в теорії прийняття рішень?

Розрахувавши очікуване значення для кожного можливого варіанту, отри­маємо змогу вибору найкращого.

Уявімо, що ми можемо отримати точну інформацію про те, що відбудеться. Очікуване значення при точній інформації буде загальним знаменником обраних дій. Звідси, очікуване значення повної інформації дорівнює різниці між очіку­ваним значенням при повній інформації і очікуваним значенням при існуючій інформації.

Приклад. Добовий попит на полуниці зображається таким розподілом ймовірностей:

 

попит
імовірність	0,2	0,3	0,4	0,5

Собівартість однієї одиниці $3, продажна ціна — $5 (тобто прибуток за одиницю — $2).

123

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Підприємство, що займається реалізацією, може тримати добовий запас в 0, 1, 2, чи 3 одиниці. Уявімо, що сьогоднішній запас не може бути проданим наступного дня. Платіжна матриця виглядає таким чином:

 

 

 

СТАН СЕРЕДОВИЩА
Запас	Попит (імовірність)	Очікуване значення (А)
0 (0,2)	1 (0,3)	2 (0,4)	3 (0,5)
	-1				1,4
	-2	I^а			1,9
	-3				1,5

³ Прибуток (попит і, запас j) = (продано шт.) х (прибуток на 1 шт.) — (не розпродано шт.) х (збитки на 1 шт.).

^ь Очікувана цінність — сума усіх платежів в даному рядку, помножених на імовірності даного стану попиту.

Володіючи повною інформацією, можна зробити такий аналіз:

 

 

 

СТАН СЕРЕДОВИЩА
Запас	Попит (імовірність)	Очікувана цінність (А)
0 (0,2)	1 (0,3)	2 (0,3)	3 (0,2)
					0,6
					1,2
					1,2
	$3,0

Висновок: Найкращий вибір у цій ситуації — тримати запас 2 з найбіль­шим очікуваним значенням $1,90. Це краще, що можна зробити при тій інформації, яка є в наявності. При повній інформації є можливість заробити $3. Значить, очікувана цінність повної інформації = $3 — $1,90= $1,10. Це і є максимальна ціна, яку має сенс заплатити за неї¹.

Тема 5 ________ РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або про­цедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Це результат послідов­них кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідо­ме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення, повинні звер­нутися до непрограмованого.

Компроміс — нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які приймають участь у конфлікті.

2. Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організацій­них цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типо­вих, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.

3. Рішення можуть ухвалюватись як однією людиною, так і групою осіб. Існує три відомих методи групового ухвалення рішень: 1) колективне обгово­рення проблем за умов вільного висування проектів рішення; 2) номінальний груповий спосіб; 3) метод "дельфі".

Рішення також приймаються на основі моделювання та програмування майбутнього розвитку ситуації.

4. При прийнятті управлінських рішень враховується фактор ризику —
рівня визначеності, з яким прогнозується результат. Рішення приймаються
у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класи­
фікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, вихо­
дячи з наступного поділу інформації:

•S повна інформація;

S неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

•/ повна невизначеність.

РЕЗЮМЕ

1. Ухвалення та виконання управлінських рішень — найго­ловніший оціночний критерій керівних здібностей. Прийняття рішень — це процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирі­шення певної проблеми.

Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення.

¹ Финансовый анализ деятельности фирмы. — М.: "Ист-сервис", 1994. — С. 226-229.

124

125

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 5

РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

Питання

для самоконтролю:

1. Що називають управлінським рішенням?

2. У чому полягає різниця між програмованими і непрогра-мованими рішеннями?

3. Що таке компроміс?

4. За якими ознаками класифікуються управлінські рішення?

5. Наведіть приклади типових, стандартних управлінських рішень.

6. Розкажіть про етапи раціонального вирішення проблеми.

7. Які переваги і вади групового ухвалення рішень?

8. Які способи моделювання рішень Ви знаєте?

9. Що таке умови ризику, визначеності та невизначеності?

10. Що розуміють під коефіцієнтом варіації?

Нові категорії ) та поняття

Кількісні та якісні методи ухвалення рішень. Визначеність та невизначеність. Ризик. Джерела і причини виникнення ризику. Імовірність. Середнє квадратичне відхилення. Коефіцієнт варіації.

Управлінське рішення.

Процес ухвалення рішень.