Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги

Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консуль­танта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побу­дувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу про­блеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво виз­начає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися більш висо­кої ефективності їх.

Етап 6. Підкріплення і згода

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийня­ли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на но­вовведення – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оп­лати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін. Подолання опору змінам.

Розподіл повноважень

Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходило до їх проведення і рекомендують дії, які мають бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій мар­кетингу.

Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної вла­ди для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більш сприймають законну вла­ду (наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок – мінімальна.

Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій і їх здійснення.

Переваги делегування повноважень полягають у тому, що воно змен­шує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість вирішення може знаходитися під впливом гру­пового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.

Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим яви­щем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.

Причини опору перемінам. Люди чинять опір перемінам з таких основних причин:

§ невизначеність ситуації, що склалася;

§ відчуття можливих власних втрат;

§ переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

§ очікування негативних наслідків;

§ переконання, що для організації переміна не є необхідною або бажаною. Люди можуть думати, що переміни не вирішать проблем, а лише примно­жать їх кількість.

Подолання опору. Незаперечно, що кращий час для подолання опору змінам – це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво по­винно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його по­передження. Ось деякі перевірені методи:

1. Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно висловити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співро­бітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уваж­но вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхід­ність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адапту­ватися до нових вимог.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, "купують" за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, про­відної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

6. Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання зго­ди.

7. Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просуван­ня по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.

Організаційний розвиток

Об'єктивність організаційних змін висуває необхідність розв'язання проблеми розвитку організації в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американських економістів Френта й Белла дали їм змогу дійти висновку, що організаційний розвиток – це довготривала робота щодо вдосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення організації за допомогою агентів змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з вико­ристанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку.

Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівника-ми, розумінням цінностей тощо.

Спільне регулювання керівників полягає в управлінському впливі на організацію та її найважливіші параметри.

Формальні робочі групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами діяльності в організаційному розвитку.

Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант – представ­ник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).

Дослідження дією складається з таких етапів:

1. Діагноз стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів).

2. Передача отриманих даних членам організації.

3. Прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій.

4. Реалізація планів дій.

5. Оцінка результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого циклу.

Передумови і цінності організаційного розвитку:

1. Люди як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться до особистого росту в соціальному плані і задоволенню вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють.

2. Люди в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформаль­ному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою. Люди хочуть нале­жати до певного типу групи і взаємодіяти з її членами. Лідер групи не зможе виконувати всі завдання та функції. Тому члени групи повинні відігравати певну роль і допомагати один одному при ефективному лідерстві та злагодженій поведінці групи.

3. Люди і організація. Вважається, що взаємовідносини та поведінка лю­дей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва.

Слід зазначити, що силове вирішення конфлікту, в кінцевому підсум­ку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін у керівництві і людях необхідно багато часу. Зміни в функціонуванні організації вимагають необхідної підтримки з боку всієї системи людських ресурсів.