Взаємопов'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегу­ванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється кон­кретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим са­мим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розпо­діляється між окремими працівниками.

Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повно­важення лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. На­лежна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загаль­ною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є макси­мальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть позначитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність. Це – третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повнова­ження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відпо­відальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу на­гору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відпові­дальності в цілому в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав – без відповідаль­ності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефек­тивності управління персоналом.

 

3. Централізація та децентралізація управління

 

Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація – це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згід­но із субординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є проти­лежним кінцем початку іншого процесу – централізації, яка передбачає система­тичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші – до другого.

Які ж чинники визначають стан фірм щодо децентралізації-централізації? Одним спільним визначником є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Фірми також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно вибирає сьогодні з двох напрямів - децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентра­лізації.

Все, що ми говоримо про делегування, стосується відділів і груп всередині них, а також окремих службовців. Відділи, які мають право приймати рішення і діяти незалежно, називаються автономіями.

Протилежною автономії є централізація – стан справ, коли вся влада належить верхньому ешелону. Хотілося б зробити три заува­ження до балансу між автономією і централізацією.

1. Деяка автономія потрібна, якщо фірма хоче добре функціону­вати. Автономія, як і делегування, знижує робоче навантаження верх­нього ешелону влади. Що важливіше, то це те, що вона дає невеликим групам і відділам шанс творчості і підприємництва.

2. Автономні одиниці повинні брати на себе відповідальність і під­звітність разом із правом. Це таке саме правило, як і для делегування.

3. Обмеженням для автономії є необхідність підтримувати конт­роль контролю. Вище начальство повинно знати, на що здатні підлеглі і повинні зберігати владу, щоб направляти їх на вірний шлях, якщо вони зійдуть з нього.

Компанії з хорошим менеджментом допускають автономію невеликих відділів для того, щоб сприяти розвитку їх ініціативи. Щоб забезпечити координування, автономія одиниці контролюється. Цей контроль дуже жорсткий і водночас слабкий. Слабкий він через те, що рідко прово­диться і нерідко виражається в поняттях загальних цінностей, а не в жорстких цифрах. Жорсткий він тому, що цінності, тобто послуги для клієнтів, нововведення тощо – вищим керівництвом сприймаються серйозно. Як пояснює Пітерс і Ватерман, у таких компаніях "автоно­мія є продуктом дисципліни...”

Заняття № 2 „Види та елементи організаційних структур”

Навчальні питання:

1. Види організаційних структур

2. Критерії оцінки організаційної структури управління

3. Організаційне проектування

 

Навчальна література: [ 1 ], стор.330...358, [ 2 ], стор.141...162, [ 3 ], стор.221...227, [ 4 ], 45…55, [ 7 ], стор.119…128, [10], стор.130...152, [11], стор.339…348.

ВСТУП

Наявність в організації найсучасніших техніки і тех­нології, висококваліфікованого персоналу, вільних обі­гових коштів є необхідними, але недостатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в орга­нізації виникатимуть проблеми неефективного викорис­тання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.