Зовнішній вплив на організацію можна представити як сукупність трьох основних сфер: віддаленого, промислового і оперативного впливу.

Віддалений вплив складається із серії факторів, які беруть початок за межами фірми, як правило, незалежні від внутрішньої ситуації, яка скла­лася в організації. До віддаленого впливу належать: екологічний, еконо­мічний, політико-правовий, соціально-культурний, демографічний і тех­нологічний впливи.

До виробничого впливу відносять: виробничу структуру, суперницт­во між конкурентами, вхідні та вихідні бар'єри, загроза появи товарів-замінників, вплив постачальників та вплив споживачів.

До операційного оточення відносять конкурентну позицію, образ спо­живача, ринок робочої сили, інтереси посередників, відношення постачальників і кредиторів.

Нагадаємо, що зовнішнє середовище організації – це сили, зовнішні стосовно до організації, які впливають на її результативність.

 

Функціональні сфери зовнішнього середовища такі:

 

Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, ос­віти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірюван­ня потреби в кількості і якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зай­нятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом – мотивація для зміни виробництва благ і послуг.

Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішу­ють спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвива­ються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.

Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); ради­кальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втру­чання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).

Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу.

Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.

Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг зав­жди знаходяться в конкретному зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.

Ресурсне середовище. Економісти вважають, що ресурси, які спожива­ються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правиль­ним, якщо мова йде про ресурси, які не вимагають глибокої переробки. У випадку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічас­тинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отри­мувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають три­валість перебування людства на землі.

Культура організації

Культура організації. У процесі еволюції організа­ція формує свою культуру, що характеризує якісні ас­пекти управлінської діяльності та її відповідність еко­номічним, організаційним, соціальним, екологічним, ер­гономічним, фізіологічним, естетичним, психологічним і технологічним вимогам.

Культура організації – сукупність цінностей, традицій, норм по­ведінки, поглядів, властивих членам організації.

Організаційну культуру формують об'єктивні та суб'єктивні елементи.

До суб'єктивних елементів куль­тури організації належать організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла то­що.

Об'єктивні елементи: місцерозташування органі­зації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж організації тощо.

Поняття «культура організації», «культура підпри­ємства» стали невід'ємною складовою частиною літера­тури з менеджменту. Успіх організації чи підприємства залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організації бухгалтерського обліку, планування та ін., а й від таких якостей, як стиль управління і куль­тура організації, які панують в її підприємницькій діяльності. Значення, підприємства (організації) визна­чається не тільки розмірами активної частини балансу, а й нематеріальними факторами, такими як «культура підприємства», в якій проявляються «характер», «дух» або «стиль» фірми, її індивідуальність. Тому дедалі біль­ше уваги в теорії організації менеджменту вчені та практичні керівники приділяють поняттю «культура підприємства (організації)», а при вирішенні технічних проблем завжди орієнтуються на елементи культури.

Культуру підприємства (організації) можна розглядати як систему цінностей, філософію, яку поділя­ють усі працівники. В поняття філософії підприємства (організації) входять легенди, ритуали і символи, які зрозумілі для всіх працівників і якими керуються в пов­сякденній діяльності. Культура підприємства (організа­ції) зміцнює внутрішні зв'язки між працівниками і структурними підрозділами, сприяє посиленню мотива­ції праці працівників, забезпечує більш ефективну коор­динацію, ніж формальна система контролю і планування. Вона сприяє також інноваціям і використанню їх в діяль­ності підприємства (організації).

Культура підприємства (організації) – широке по­няття і включає його історію і традиції, спомини про славетні часи і успішне подолання різноманітних труд­нощів, а також анекдоти і легенди, які з охотою розпо­відають ветерани новачкам.

До культури організації відносять не тільки назви марок продукції, які вона випускає, а й соціальні контак­ти співробітників поза її межами: спілки, спортивні ко­манди та ін.

Уся структура культури підприємства (організації) являє собою тугий клубок навколо культурного фо­куса, ядра культури. Цей фокус культури створе­ний з основоположних цінностей і догматів віри, згідно з якими деякі манери поведінки і певні цінності мають переважати над іншими. Візьмемо приклад із західної торгової практики. Одне підприємство спеціалізу­ється на тому, щоб забезпечити покупцеві за високу ціну найвищу якість, широкий асортимент товарів і ввічливе обслуговування, тобто певний статус приваб­ливості для нього. Інше підприємство – мінімум об­слуговування, вузький асортимент, однак надмірна кіль­кість товару за низькими цінами. Ці підприємства діють не тільки в різних сегментах ринку, а й мають різну культуру: продавці, які перейшли б із першого підприємства до другого або, навпаки, відчули б пев­ний «культурний шок».

Культура організації має три рівні, які визначають ступінь її розвитку в конкретному випадку. Це рівень «поверхневої» культури організації, смисловий рівень «цінність», рівень світосприйнятних цінностей.

Рівень «поверхневої» культури. Перше враження від культури організації виникає в результаті контакту із зовнішнім образом організації. До нього відносять видимі і відчутні елементи культури: манеру поведінки групи, яка представляє цю організацію, її мову, правила, зафіксовані в письмовому вигляді, а також розміри ор­ганізації, технологію, продуктивність, фірмовий знак, місце на ринку. Наприклад, усі ми знаємо про такі всесвітньо відомі компанії з виробництва безалкогольних напоїв, як «Пепсі-кола», «Кока-кола» з таких елементів їх поверхневої культури, як фірмові знаки, фірмові пляшки та кіоски для продажу напоїв. Символами по­верхневої культури є також фірмовий одяг, знаки фір­ми, будівлі.

Символи, які виражають певний смисл, утворюють центральні елементи, що визначають як форму, так і зміст ділової комунікації. Сюди відносять як елементи «поверхневої» культури, так і дії, виражені в інституалізованій формі: ритуали та звичаї, свята підприємств, загальні обіди, різноманітні засоби стимулювання пра­цівників, ветеранів підприємства та ін. Всі ці церемонії мають сильний емоційний вплив і використовуються для мотивації співробітників, оскільки виражають пев­ну «елітарність» їх щодо оточення, а звідси диктують і певну корпоративну поведінку.

Смисловий рівень «цінність» є основоположним для розуміння культури підприємства (організації). Еталон­ні цінності і «постулати віри» формують еталони щоден­ної поведінки співробітників. Завдяки наявності систе­ми цінностей кожен працівник підприємства знає, як він повинен себе поводити і якого способу дії від нього очікують. Це полегшує пошук правильних рішень проб­лем. які виникають у скрутних ситуаціях. Ці цінності і зорієнтований на них процес навчання, як правило, закладаються в момент заснування підприємства, а пізніше продовжують розроблятись, диференціюватись і удосконалюватись керівниками щодо нових умов ді­яльності. При цьому певні цінності не витримують ви­пробовування часом і повинні усуватись або замінюватись іншими. Додержання принципів, які втратили свою ак­туальність, може призвести до зниження ефективності організації.

Рівень світосприйнятних цінностей. Якщо цінності при вирішенні певних проблем враховуються автоматич­но, то маємо справу з наявністю фундаментальних зміц­нюючих основ, які набули вже характеру «світосприйнятних догматів віри», тобто вважаються незамінними і не потребують постійного узаконення. Саме система цих цінностей визначає, що потрібно вважати добрим, істинним, розумним. Прикладом можуть бути перевірені практикою міжнародного кооперативного руху принципи кооперації. Така система цінностей являє собою надійний базис при виборі рішень для управління організацією.

Дослідження практики діяльності зарубіжних фірм показує, що феномен культури організації не є просто модною течією в менеджменті. Створенням культури організації займаються спеціальні підрозділи зарубіжних фірм у зв'язку з чіткою залежністю між культурою організації і її успішною діяльністю. Тому кожний керівник повинен бути здатним до сприйняття такого феномена, як культура організації, і повинен сприяти її формуванню. При цьому йдеться не про прямий причинно-наслідковий зв'язок, а про досить тонкі і не завжди прогнозовані зв'язки, тому багато керівників побоюються свідомо формувати культуру організації, хоча несвідомо вони все-таки це роблять.

Менеджер повинен мати на увазі, що продукцію, технологію, структуру, методи праці швидко копіюють конкуренти. Однак висока культура організації, як фактор її успіху, може бути скопійована лише після перебігу тривалого часу. Тому менеджер повинен володіти не тільки методами і способами забезпечення ефективної діяльності організації, а й тією квінтесенцією тонких, а ін­коли і незримих факторів і умов, що формують як образ, так і успіх організації на ринку.

 

Запитання для самоконтролю:

1. Характеристика організацій.

2. Класифікація організацій за різними ознаками.

3. Характеристика формальних груп, яким чином вони утворюються?

4. Які спільні та відмінні риси між формальними та неформальними групами?

5. Охарактеризувати організацію як систему.

6. У чому сутність ефекту синергії в процесі функціонування організації?

7. Характеристика концепцій життєвого циклу організації.

8. Сутність і роль організаційної культури.

9. Фактори внутрішнього середовища організації, взаємозв’язки між ними.

10. Вплив факторів зовнішнього середовища на організацію.

11. Охарактеризувати сутність управлінського циклу організації.

Тема № 5: Функції та технологія менеджменту

 

Заняття № 1 „Функції менеджменту”

 

Навчальні питання:

1. Класифікація функцій менеджменту

2. Загальні (основні) функції менеджменту

3. Конкретні (спеціальні) функції менеджменту

 

Навчальна література: [2], стор.62...64, [3], стор.4...10, [4], 18…22, [6], стор.95…110, [7], стор.58…65, [12], стор.16...19, [13], стор.76...83.

 

ВСТУП

З розвитком людства виникла необхідність забезпечу­вати його зростаючі потреби, що супроводжувалося зменшенням сировинних ресурсів. Цей процес передбачав підвищення ефективності всіх видів діяльності на заса­дах мінімізації витрат і оптимізації результатів, що зумовило поділ і спеціалізацію праці, тобто виникнення різновидів трудових процесів (функцій).

У визначенні сутності функцій менеджменту, їхньої класифікації і трактуванні немає однозначності. Одні ав­тори класифікують функції менеджменту за ознакою їх першочерговості в діяльності організації, інші – за пріо­ритетністю у застосуванні на певних рівнях управління. Але всі погоджуються, що лише комбінування функцій може дати конкретні результати.