Методологія структуризації, її характеристика та значення

 

У загальному вигляді проект повинний представляти синтез трьох самостійних структур: організації процесу створення проекту, процесу розробки й реалізації, результату.

 

Зрозуміло, методика структуризації проекту залежить, насамперед, від його специфіки й умов створення. У цьому відношенні вона завжди індивідуальна. Проте, процес структуризації можна розглядати як типовий, що складається з ряду послідовно виконуваних процедур, зображених на рис. 5.1. Процес структуризації проекту в практиці управління розпочинається на передінвестиційній стадії (етапи аналізу проблеми й розробки концепції) і закінчується на інвестиційній стадії (етапи розробки й реалізації проекту).

Структура розбивки проекту повинна поєднувати розподіл на:

Ø компоненти продукту проекту;

Ø етапи життєвого циклу;

Ø елементи організаційної структури.

Процес структуризації є невід’ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов’язків.

В практиці управління проектами основними задачами структуризації проекту є:

1. Розбивка проекту на блоки, якими можна здійснювати управління;

2. Розподіл відповідальності за різними елементами проекту та ув’язка робіт із структурою організації;

3. Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контроль за витратами;

4. Точна оцінка необхідних витрат – засобів, часу та матеріальних ресурсів;

5. Перехід від загальних, не завжди конкретно виражених, цілей до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії;

6. Визначення комплексів робіт [14 ].

Існують 2 основних методи структуризації:

1) “зверху-вниз” (низхідний підхід) — визначаються загальні задачі, далі вони деталізуються;

2) “знизу-вгору” (висхідний) визначає окремі задачі та їх узагальнення по рівнях.

 

 

 

Рис 5.1. Етапи розбивки й планування проектів

 

Для структуризації проекту використовується ряд спеціальних моделей:

1. “Дерево цілей” — схеми цілей, підцілей по рівнях. Основне правило розбиття — повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена повним набором підцілей.

2. “Дерево рішень” — схеми задач оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту. “Гілки дерева” відображають події, які можуть мати місце, а вузли (вершини) ‑ точки, в яких виникає необхідність вибору.

3. “Дерево робіт” (структура поділу робіт або СПР) — включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрархія робіт. Нижній рівень ієрархії робіт відповідає пакетам робіт, які необхідні при розробці сіткового графіка. Пакет робіт може бути самостійною фінансовою одиницею і повинен мати окремий кошторис та звіт про витрати. СПР — основа для розробки структурної схеми адміністративного управління проекту.

4. Організаційна структура виконавців (ОСВ/OBS) — в цій схемі керівник — нульовий рівень. На більш низьких рівнях — відділи, необхідні для функціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням СПР. Мета ОСВ — визначити виконавців, відповідальних за виконання робіт.

5. Матриця відповідальності — пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається на основі СПР і ОСВ. Використовується для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньому рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах ІСР. На нижньому – по операціях проекту. Приклад матриці відповідальності приведений на табл. 5.2.

 

Таблиця. 5.2. Матриця відповідальності

 

6. Сіткова модель — на основі СПР і ОСВ, дерева цілей і робіт складають сітковий графік вузлових подій. Доцільно складати, крім загального (повного), сіткові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітковими блоками або підсітями. Це забезпечує можливість проведення ефективного контролю, дозволяє більше уваги приділяти управлінню найбільш важливими (критичними) підсітями, замість того, щоб постійно контролювати увесь сітковий графік, зекономити час.

7. Структура споживання ресурсів — ієрархічно побудований графік, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу засобів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту. Наприклад,

1-й рівень – фінансові ресурси;

2-й рівень — матеріально-технічні та трудові ресурси;

3-й рівень – будівельні матеріали, машини, обладнання;

4-й рівень — складовані, нескладовані ресурси.

8. Структура витрат — ієрархічний графік, який фіксує вартість елементів проекту на кожному рівні.

Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на перший погляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно “відчуваних” (речовинних) проектів, що пов’язані з будівництвом, наприклад, а не з розробкою програмного забезпечення (“інтелектуальних” проектів).

Послідовність дій по структуризації проекту може бути представлена у вигляді схеми, на якій виділені 6 рівнів (або етапів) розбиття.

Головне завдання полягає в тому, щоб знайти матеріальні компоненти проекту. Це нагадує розбиття книги на розділи, землі — на ділянки, комп’ютерних програм — на модулі. Охарактеризуємо ці роботи:

1. Визначення цілей проекту.

Повинні бути повністю та чітко визначені:

Ø характер проекту;

Ø цілі та зміст проекту;

Ø кінцеві продукти та їх характеристика.

Доцільно використовувати ієрархію цілей.

2. Рівень деталізації.

Необхідно продумати (задати) різні рівні деталізації планів та кількість рівнів та елементів у структурі розбиття проекту.

3. Структура процесу.

Повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту.

4. Організаційна структура.

Схема організаційної структури має охоплювати всі групи та окремих осіб, які будуть працювати на проект, включаючи осіб із зовнішнього оточення, зацікавлених в проекті.

5. Структура продукту.

Це схема розбиття на підсистеми або ієрархія робіт.

6. План бухгалтерських рахунків в організації.

Система кодів, які використовуються при структуризації, має базуватися на плані бухгалтерських рахунків в організації.

7. Структура розбиття проекту.

Вищезазначені пункти 3-6 об’єднуються в єдину структуру проекту.

8. Генеральний зведений план проекту.

Може бути у подальшому деталізований у процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.

9. Матриця розподілу відповідальності.

В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії — стовпчиками (або навпаки). В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів (див. рис. 5.3).

Таким чином, матриця “призначає” кожному пакету робіт конкретних виконавців.

10. Робочий план бухгалтерських рахунків.

У разі необхідності потрібно опрацювати систему субрахунків, які “стикуються” із планом рахунків (управлінський облік).

11. Робочий сітковий графік.

Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, який включає по кожній з робіт часові та ресурсні оцінки.

12. Система наряд-завдань.

Випливає з попередньої структури (п.7) та матриці (п.9). На цьому етапі завдання мають бути абсолютно конкретними у часових ресурсах.

13. Система звітності та контролю. Розроблюються форми звітів та повідомлень, встановлюється спосіб їх надання тощо.

 

Поєднання структур проекту

 

Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої та організаційної структури проекту. Вона передбачає:

Ø робочу структуру проекту (WBS);

Ø організаційну структуру проекту (OBS);

Ø облік витрат;

Ø описання робочих пакетів;

Ø систему кодування;

Ø словник використання WBS (каталог “Витрати-час-ресурси”).

Організаційна структура будується аналогічно робочій структурі. Тобто на першому рівні відображається організаційна структура, як єдиний елемент, а на нижчих рівнях відбувається поділ структури на основні елементи. Розподіл WBS здійснюється до робочого пакета, а OBS – до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт. Кількість рівнів залежить від розміру проекту.

Поєднання робочої та організаційної структур дає можливість інтегрувати, планувати, контролювати роботу та порівнювати її виконання по підрозділах і в цілому по організації. Якщо зобразити робочу структуру по горизонталі, а організаційну структуру – по вертикалі, то отримаємо на перетині елементи двоспрямованої структури (рис. 5.2). Кожна з них має свої ресурси, свій бюджет, що створює систему обліку витрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

 

 

 

Рис. 5.2. Двоспрямована структура проекту створення філіалу банку

 

Необхідним компонентом інформаційної системи управління проектами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, виробничу (WBS) і організаційну (OBS) структури, і встановити їх взаємовідносини. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення. Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або OBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина представляє робочу структуру, друга — організаційну. Розв’язуючи їх отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.

Кодування WBS.

1. Код першого рівня. Проект кодується одно- чи двозначним числом. Тому дані, що закодовані початковою цифрою у робочій структурі належать до цього рівня. Вона представляє загальну структуру проекту;

2. Код другого рівня. Наступні одна чи дві цифри коду представляють елементи WBS другого рівня. Якщо використовується цифрова нумерація, то можна нумерувати дев'ять елементів, літерові – відповідно до літери абетки;

3. Код третього рівня. Для наступного рівня додається ще одна цифра.

Кодування OBS аналогічно WBS. Перша цифра представляє організацію в цілому, друга – відділи, третя – групи.

Коли комбінуються два коди, визначаються затрати стосовно WBS і OBS, наприклад, код 81-44, перші дві цифри визначають витрати, необхідні для здійснення роботи, яка належить до елементу 81 WBS. Код 44 OBS визначає ці витрати як роботу і відповідність елементу 44 OBS.

Зі створенням структур WBS і OBS та кодуванням потрібно створити словник, який визначав би елементи й облік витрат (табл. 5.3.).

 

Таблиця 5.3. СTR-словник

 

 

Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу “Витрати – час – ресурси”.

Триспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої – структури витрат (Cost Breakdown Structure — CBS). CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму кодування WBS і OBS. Перший рівень – це всі витрати на проект. Другий рівень – основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій та четвертий рівень – подальша розбивка. Наприклад, для трудових витрат це будуть витрати на добір і навчання кадрів, четвертий рівень – це оплата праці. Ця структура дає можливість збирати інформацію про витрати, аналізувати та готувати звіти по витратах будь-якого з підрозділів або елементу робіт.

 

Висновки

 

Структура проекту – це сукупність взаємопов’язаних елементів і процесів проекту, які представлені з різним ступенем деталізації. В термінах управління проектами структура проекту являє собою “дерево” орієнтованих на продукт компонентів, представлених обладнанням, роботами, послугами й інформацією, отриманими в результаті реалізації проекту. Вона передбачає розробку робочої структури (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure — OBS) та витратної структури (Cost Breakdown Structure – CBS).

Структура проекту повинна відповідати наступним вимогам:

Ø кожний рівень ієрархії повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всю суму частин проекту, що представлені на даному рівні деталізації;

Ø сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії структури повинна бути рівною;

Ø нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи (модулі), на основі яких можуть бути чітко визначені всі дані, що необхідні та достатні для управління проектами (функціональні характеристики, обсяги робіт, вартість, необхідні ресурси, виконавці, зв'язки іншими елементами і т.д.).

Основними задачами структуризації проекту є:

1. Розбивка проекту на блоки, за якими можна здійснювати управління;

2. Розподіл відповідальності за різними елементами проекту та ув’язка робіт із структурою організації;

3. Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контроль за витратами;

4. Точна оцінка необхідних витрат — засобів, часу та матеріальних ресурсів;

5. Перехід від загальних цілей до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії;

6. Визначення комплексів робіт.

При поєднанні та кодуванні проекту розрізняють двоспрямовану та трьохспрямовану структуру проекту. Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої та організаційної структури проекту. Трьохспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої – структури витрат (Cost Breakdown Structure - CBS). Вона передбачає:

Ø робочу структуру проекту (WBS);

Ø організаційну структуру проекту (OBS);

Ø облік витрат;

Ø описання робочих пакетів;

Ø систему кодування;

Ø словник використання WBS (каталог “Витрати-час-ресурси”).

Необхідним компонентом інформаційної системи управління проектами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS і OBS і встановити їх взаємовідносини. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.

 

Питання для обговорення

1. Що таке структура проекту?

2. Які основні вимоги до структури проекту?

3. Охарактеризуйте структуризацію проекту.

4. Які основні задачі структуризації проекту?

5. Які моделі структуризації проекту Ви знаєте?

6. Назвіть основні методи структуризації проекту.

7. Двоспрямована структуризація та кодування проекту.

8. Трьохспрямована структура проекту.

9. Чому необхідним в управлінні проектами є проведення структуризації?

10. Охарактеризуйте принципи системи кодування проекту.

 

Практичні завдання

 

Завдання 1. Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно даних таблиці.

 

 

Завдання 2. На основі теоретичного матеріалу розділу розробіть схеми структурних моделей проекту (“дерево цілей”, “дерево ресурсів”, тощо).

Ситуація 1. Розробити робочу та організаційну структуру проектної команди по ремонту фірмового магазину ЗАТ “Житомирські ласощі” будівельною фірмою. Побудувати двоспрямовану структуру проекту.

Ситуація 2. Розробіть трирівневу робочу структуру проекту створення комп'ютерного центру “Інтернет-клуб “Біллі”, якщо передбачається відкрити такі відділи:

Ø добір і підготовка кадрів;

Ø поставка й монтаж устаткування;

Ø програмне забезпечення;

Ø управління проектом.

 

Тести для самоперевірки

 

1.Структура проекту — це:

а) спосіб управління проектом;

б) комплекс взаємовідносин, що пов’язує виконавців проекту між собою;

в) сукупність взаємопов’язаних елементів і процесів проекту, які представлені з різним ступенем деталізації.

Відповідь: а), б), в).

2.Який з наступних підходів не застосовується при структуризації проекту:

а) за життєвим циклом проекту;

б)за компонентами продукту;

в) функціональний підхід;

г) лінійний підхід;

д) географічний підхід;

ж) за відповідальністю.

Відповідь: а), б), в), г), д), ж).

 

3. WBS – це:

а) ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт із виконання проекту і подана у графічному вигляді.

б) сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті синтезу робіт попереднього рівня.

Відповідь: а), б).

 

4. Які підходи використовуються при застосуванні методу WBS:

а) створення тільки WBS (структуризація в одному розрізі);

б) створення WBS і OBS (у розрізі – проект і організаційні підрозділи).

в) створення WBS і CBS (у розрізі проекту й витрат на його реалізацію);

г) правильні відповіді а) та б).

Відповідь: а), б), в), г).

 

5. Які з наступних рівнів входять до WBS:

а) проект;

б) стадії або субпроекти;

в) системи або блоки;

г) робочі пакети;

д) всі відповіді вірні.

Відповідь: а), б), в), г), д).

 

6. Яке з перерахованих завдань не належить до процесу структуризації проекту:

а) поділ проекту на блоки, що підлягають управлінню;

б) розподіл відповідальності за елементами проекту й визначення зв’язку робіт із структурою організації (ресурсами);

в) точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріальних ресурсів);

г) створення єдиної бази для планування, упорядкування кошторисів і контролю за витратами;

д) всі відповіді вірні.

Відповідь: а), б), в), г), д).

 

7. Дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані як ієрархія виробів та ієрархія робіт (нижній рівень відповідає пакетам робіт, які необхідні при розробці сіткового графіка), називаються:

а) дерево цілей;

б) дерево робіт;

в) дерево ризиків;

г) матриця відповідальності

Відповідь: а), б), в), г).

 

8. Матриця відповідальності – це:

а) схема, що пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями (використовується для кнтролю відповідності розподілу ролей цілям проекту);

б) схема, що пов’язує ресурси з організаціями-постачальниками (використовується для контролю розподілу та використання ресурсів проекту).

Відповідь: а), б).

 

9.Який з елементів не належить враховувати при поєднанні структур проекту:

а) робочу структуру проекту;

б) організаційну структуру проекту;

в) облік витрат;

г) описання робочих пакетів;

д) штатний розклад;

ж) систему кодування.

Відповідь: а), б), в), г), д), ж).

 

10. За принципами кодування (три цифри) код першого рівня представляє:

а) загальну структуру проекту;

б) відділи;

в) групи.

Відповідь: а), б), в).

Тема 6. Сіткове і календарне планування проекту

 

6.1. Планування послідовності робіт

6.2. Календарне планування робіт

6.3. Головна мета, завдання та методологія розробки сіткових графіків

 

Ключові терміни:

Сіткове планування

Сіткова модель

Стрільчаті графіки

Графіки передування

Календарне планування

Діаграма Ганта

Сітковий графік

Оптимізація сіткових графіків

Критичний шлях

Тривалість роботи

 

Планування послідовності робіт

 

Сіткове планування – одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує наступну оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп’ютерної техніки.

Разом із лінійними графіками та табличними розрахунками сіткові методи планування знаходять широке використання при розробці перспективних планів та моделей створення складних виробничих систем та інших об’єктів довгострокового використання. Сіткові плани робіт підприємства зі створення нової конкурентноспроможної продукції містять не тільки загальну тривалість всього комплексу проектно-виробничої та фінансово-економічної діяльності, але й тривалість та послідовність здійснення окремих процесів чи етапів, а також потребу в необхідних економічних ресурсах.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі питання:

1. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

2. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

3. Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно з графіком, аби не зірвати терміни виконання проекту в цілому?

4. На який термін можна відкласти виконання “некритичних” робіт, щоб це не вплинуло на терміни виконання проекту?

Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сіткова модель – множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проектів. Основним плановим документом системи сіткового планування є сітковий графік, що являє собою інформаційно-динамічну модель, яка відображає всі логічні взаємозв’язки та результати робіт, необхідні для досягнення кінцевої мети планування.

Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов’язані з перервами чи додатковими витратами часу.

Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т.д.

На всіх сіткових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому графіку прийнято розрізняти декілька шляхів:

Ø повний шлях від початкової до кінцевої події;

Ø шлях, що передує даній події від початкової;

Ø шлях, наступний за даною подією до кінцевої;

Ø шлях між декількома подіями;

Ø критичний шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та визначенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення існують такі види сіткових графіків:

Ø стрільчаті графіки;

Ø графіки передування.

Стрільчаті графіки почали застосовуватись у 50-х роках. Вони мали вигляд зображення роботи у вигляді стрілки, а зв’язки між роботами зображались у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номери (рис. 6.1).

Графіки передування почали використовуватися у 60-х роках минулого століття. На відміну від стрільчатих, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначають логічні зв’язки (рис. 6.2).

 

 

Рис.6.1. Стрільчатий графік

 

 

 

Рис.6.2. Графік передування

Графіки передування мають свої переваги, оскільки такі графіки легше створювати, спочатку зобразивши всі прямокутники ‑ роботи, а потім позначити логічні зв’язки між ними. Для графіків передування легше створювати комп’ютерні програми, які сьогодні використовують. Від графіків передування простіше перейти до діаграм Ганта, які є формою календарного планування.

Ідея графічного зображення взаємозв’язків між роботами не є новою. Новими являються метод оптимізації почасових та вартісних параметрів, критичний шлях та обробка інформації при використанні ЕОМ. Поєднання нових методів із старими привело до створення системи ПЕРТ (метод оцінки та перегляду планів). Завдяки ПЕРТ менеджери швидко можуть визначити “вузькі місця” у виконанні графіків та розподілити належним чином ресурси з метою ліквідації відставань. Система ПЕРТ може бути реалізована в двох варіантах:

 

1. ПЕРТ / час;

2. ПЕРТ / витрати.

Перший метод має такі особливості: сітковий графік, почасові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, прийняття при необхідності оперативних заходів по коригуванню графіка. Сітковий графік ПЕРТ показує послідовність етапів, необхідних для досягнення поставленої цілі. Він включає події, роботи та залежності.

Для кожної роботи, як правило, потрібно від однієї до трьох по- часових оцінки.

Перша — проводиться для критичного шляху. Друга – визначає очікуваний термін настання будь-якої події. Третя оцінка полягає в знаходженні самого пізнього з “найбільш пізніх” термінів, при якому ще не затримується виконання всього проекту.

Метод “ПЕРТ / витрати” являє собою подальший розвиток методу “ПЕРТ /час” у напрямку оптимізації сіткових графіків по вартості. Для нього характерні наступні етапи:

1. Проведення структурного аналізу робіт по проекту;

2. Визначення видів робіт;

3. Побудова сіткових графіків;

4. Встановлення залежностей між тривалістю робіт та вартістю;

5. Періодичне коригування сітки та оцінок;

6. Контроль за ходом виконання робіт;

7. Проведення при необхідності заходів, які забезпечували б виконання робіт по плану.

Сумарні витрати розбиваються на елементи, поки вони не досягають таких розмірів, при яких можливе їх планування та контроль. Ці елементи є вартістю окремих робіт, при цьому окремим роботам присвоюються вартісні значення, що дозволяє підсумовувати вартість груп робіт.

Як зазначає А. Ільїн, існує близько 100 різновидів методу ПЕРТ, але всі вони мають і загальні характеристики. Особливостями застосування цього методу є те, що:

Ø система дозволяє ретельно планувати проекти, для яких він застосовується;

Ø ПЕРТ дає можливість моделювати та експериментувати;

Ø застосування методу розширює участь в плануванні спеціалістів нижчого рівня;

Ø підвищує ефективність контролю;

Ø метод застосовується для вирішення різних планових задач;

Ø для складних сіток вартість застосування системи ПЕРТ є значною, що являється обмеженням в застосуванні її на невеликих об’єктах;

Ø неточність оцінок знижує ефективність методу;

Ø якщо час здійснення подій неможливо передбачити (як, наприклад, в наукових дослідженнях), то система не може бути використана [14].

 

6.2. Календарне планування робіт

 

Важливе місце у плануванні проекту посідають завдання календарного планування.

Календарне планування — це процес складання й коригування розкладу, в якому роботи, що виконуються різними організаціями, взаємопов’язуються між собою в часі і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних та трудових ресурсів.

При календарному плануванні обов’язково повинно враховуватись дотримання заданих обмежень (тривалість робіт, ліміти ресурсів тощо) та оптимальний розподіл ресурсів.

У ході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів, які можна класифікувати за різними ознаками:

1) за рівнем планування:

Ø календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів);

Ø функціональні календарні плани робіт (ФКПР).

У свою чергу функціональні календарні плани робіт поділяються

1) за типами робіт:

ФКПР проектування;

ФКПР матеріально-технічного забезпечення;

ФКПР будівництва;

ФКПР введення в експлуатацію і освоєння.

ФКПР також можуть бути складені: на окремі елементи, підсистеми, комплекси великого проекту, які в цьому випадку розглядаються як мініпроекти;

2) за глибиною планування:

перспективні графіки;

графіки початку й завершення робіт по проекту;

щомісячні, щотижневі, щоденні.

3) за формою подання:

логічні мережі;

графіки;

діаграми і т.д.

Параметрами календарного плану в найпростішому варіанті є дати початку та закінчення кожної роботи, їх тривалість та необхідні ресурси.

В більшості складних календарних планів існують до 6 варіантів моментів початку, закінчення, тривалості робіт та резервів часу. Це – ранні, пізні, базові, планові і фактичні дати, реальний та вільний резерв часу. Методи розрахунку сіткових моделей дозволяють розраховувати тільки ранні та пізні дати. Базові та поточні планові дати необхідно вибирати з врахуванням інших факторів. Існує три варіанти вибору:

1. Календарний план за датою раннього початку. Використовується для стимулювання виконавців проекту;

2. Календарний план за датою пізнього завершення. Використовується для представлення виконання проекту в кращому вигляді для споживача;

3. Календарний план, який вибирається для згладжування ресурсів або для представлення замовнику найбільш ймовірного закінчення.

Дата раннього початку – це найбільш рання дата, коли робота може бути розпочата. Якщо до неї додати тривалість роботи, отримаємо дату її раннього завершення.

Через те, що виконання роботи може залежати від завершення якогось її елемента, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки роботи проекту. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та тривалості виконання роботи.

Якщо дати пізнього та раннього початку відрізняються, то проміжок, коли робота може бути розпочата, називається резервом часу і визначається як різниця дати пізнього початку та дати раннього початку. Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім початками та раннім і пізнім її завершенням збігається. Таке припущення роблять у більшості систем планування.

Робота з нульовим резервом часу називається критичною, її тривалість визначає тривалість реалізації проекту загалом. Критична тривалість – мінімальна тривалість, протягом якої може бути виконаний весь комплекс робіт проекту [14].

Критичний шлях — шлях у сітковій моделі, тривалість якого рівна критичній. Роботи, що лежать на критичному шляху називаються критичними.

Метод критичного шляху є основним для розрахунку ранніх та пізніх початків та закінчень робіт та резервів часу. Календарний план як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами виконання, тому частіше говорять про календарний графік. Він відбиває планові та фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу.

Існують різні способи відображення календарного плану:

1. Табличний. У таблиці подається перелік робіт на певному рівні WBS за датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт (табл. 6.1.).

 

 

Таблиця 6.1. Календарний план проекту по встановленню пам’ятника

 

 

 

2. Діаграмний. Подання у вигляді діаграм Ганта (названа за ім’ям німецького інженера Генрі Ганта який, вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів).

 

 

Умовні позначення:

- критична робота;

- запас часу.

 

 

Позитивними рисами діаграми Ганта є:

Ø легкість побудови та читання;

Ø наочність подання перебігу виконання робіт за проектом;

Ø дає зрозуміти ідею запасу часу і його використання;

Ø є прекрасним засобом планування й контролю, передумовою календарного планування потреб у ресурсах;

Ø є умовою визначення грошових потоків;

Ø є ключовим документом у процесі прийняття рішень тощо.

Перед тим, як розміщують роботу на діаграмі, потрібно розглянути чи існує логічний зв’язок між роботами, тривалість робіт залежно від забезпечення необхідними ресурсами, розподіл ресурсів між роботами. Діаграма Ганта дає можливість наочно визначити, які роботи є критичними, а які — некритичними, який запас часу мають некритичні роботи, резерв часу, логічний зв’язок між роботами.

Тривалість роботи — це головний параметр планування. Вона залежить від сумарної трудомісткості, що витрачається на виконання елементів роботи, і числа працюючих, які можуть її виконати. Звичайно, що тривалість роботи залежить від обсягу, який потрібно виконати та інтенсивності виконання роботи. Тривалість роботи можна визначити за формулою:

 

ТР = ТМ: ЧП,

 

де ТР- тривалість роботи, дні;

ТМ- трудомісткість роботи, люд.-днів;

ЧП – чисельність працюючих, чол.

При оцінці реальної тривалості потрібно врахувати різні фактори, а саме: втрачений час на непроектні роботи (святкові, вихідні, лікарняні тощо), робота неповний день, перешкоди.

Тривалість деяких робіт може залежати від вчасності постачання матеріалів. Крім того, при призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження.

Задачі планування мають, як правило, два типи постановки:

1. Облік потреб в окремих видах ресурсів та їх згладжування. Дана задача зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Гістограми показують розподіл потреби у ресурсах в часі, дозволяють порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення ресурсами відповідного проекту і слугують для оцінки якості та реальності варіанта календарного плану.

2. Розподіл ресурсів. В залежності від прийнятого критерію оптимальності та характеру обмежень задачі розподілу ресурсів поділяють на: задачі оптимізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій при дотриманні обмежень на ресурси та задачі оптимізації деяких показників якості використання ресурсів при заданих термінах виконання комплексу робіт.

При аналізі результатів розрахунків та факторів виконання проекту необхідно виявити можливості та спрогнозувати дію дестабілізуючих факторів, розробити заходи, які сприятимуть виконанню проекту. При необхідності підготувати пропозиції по скороченню тривалості робіт. Обов’язково потрібно зробити аналіз реалізуємості проекту. Він проводиться у дві стадії. На першій – аналізується наявність ресурсів по всіх роботах, на другій – проводиться згладжування ресурсів. Можливо деякі ресурси потрібно купити, орендувати, на виконання деяких робіт потрібно заключити контракти тощо. Для кожної операції відома оцінка вартості, тому для аналізу економічної реалізуємості потрібно мати набір вартостей в залежності від тривалості виконання кожної операції. Економічна можливість реалізації необхідна для визначення тривалості проекту, яка відповідає мінімальній вартості.

В цілому аналіз можливості реалізації проекту проводиться на основі вхідної інформації з врахуванням технічного проекту календарного плану, оцінки витрат за додатковими критеріями таким чином:

Ø проводиться інтегральна оцінка надійності проекту, а саме: ресурсні можливості реалізації (чи достатньо ресурсів і чи можливо отримати необхідні ресурси для виконання робіт); економічні можливості реалізації (мінімальні витрати за даним варіантом); фінансові можливості реалізації (чи буде план забезпечений фінансовими ресурсами);

Ø на основі проведеної оцінки проводяться коригування, оптимізація проекту (чи задовольняє проект плану плановим критеріям) і приймається робочий проект календарного плану.