Методи контролю. Контроль виконання календарних

планів та бюджетів підрозділів

 

“Наближає мене те, що я роблю до цілі чи ні?”, — саме таке питання постійно задає собі проект-менеджер. Контроль чомусь завжди породжує негативні емоції, відсутність самостійності, якісь обмеження. Таке розуміння контролю в управлінні проектами означало б не забезпечення поставлених цілей проекту. Контроль потрібен для того, щоб визначити чи правильними є рішення, які приймаються, як здійснюється проект в часі, по вартості і по ресурсах і чи не потрібні коригування.

Основними методами контролю виконання проекту є:

1. Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт проекту) за критерієм вибору оптимальних альтернатив в рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень;

2. Надходження від відповідних виконавців і керівників кожного рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід виконання проекту до управлінських служб проекту, які аналізують поточну інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій;

3. Контроль управлінськими службами центрів відповідальності протягом всього періоду реалізації проекту (наприклад, здійснення щомісячних підведень підсумків, квартальних тощо) та підготовка відповідних рекомендацій керівнику проекту;

4. Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами.

Звичайно, що вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеню його важливості тощо.

Важливою складовою системи контролю, його об’єктом є контроль за виконанням бюджету.

Система контролю за бюджетом має бути простою. Як вже зазначалось, сутність контролю полягає в тому, щоб об’єктивно виявити наявні дестабілізаційні чинники і спрогнозувати можливість їх появи. Тільки в цьому разі при виникненні відхилень від плану й бюджету можна вчасно вжити коригуючих заходів.

Основними завданнями бюджетного контролю є одержання точних оцінок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат.

До показників, які використовуються для контролю виконання бюджету відносяться:

Початкова калькуляція;

Поточні витрати, що включають фактичні прямі витрати;

Накладні та інші витрати;

Інтегральні показники вартості проекту.

До блоку показників, що характеризують витрати матеріально-технічних ресурсів, відносяться:

витрати матеріалів, конструкцій, деталей, обладнання;

витрати трудових ресурсів;

витрати машин, механізмів і допоміжного обладнання тощо.

Контроль за витратами фінансових коштів може здійснювати спеціальна група контролю при керівникові проекту. Контроль за витратами спрямований на визначення відхилень від плану і, тому бюджетний контроль проекту сконцентрований на виконанні початкового бюджету та виявленні відхилень від нього, а не на пошуку економії витрат. Фактичні витрати порівнюють із запланованим бюджетом за визначеними наперед контрольними “точками”. Як правило, плани і бюджети складають на рік наперед, а контроль за їх виконанням здійснюють регулярно.

Бюджетний контроль передбачає детальний аналіз інформації про виконання та стан робіт за проектом. Здійснюють контроль у такій послідовності: визначають обсяги виконаних робіт і їх кошторисну вартість; порівнюють кошторисну вартість виконаних і запланованих робіт; визначають залишки кошторисної вартості й фактичні витрати на виконані роботи; порівнюють фактичні витрати з кошторисною вартістю виконаних робіт; визначають економію чи перевитрату фінансових коштів.

Контролюючи витрати, особливу увагу слід приділяти статтям, за якими існують істотні відхилення від бюджету. Для цього потрібно проаналізувати складові вартості робіт.

Для визначення ступеня виконання заданих обсягів робіт чи поточного стану процесу при здійсненні проекту необхідно провести багато вимірів і оцінок. Фізичні обсяги виконуваних робіт визначаються безпосередньо на місці виробництва і порівнюються з розрахунковими показниками.

Часові витрати порівнюються з розрахунковою тривалістю і з обсягами виконаних робіт. Грошові витрати порівнюються з показниками бюджету чи кошторисною вартістю. Дані про фактичне споживання матеріально-технічних ресурсів порівнюються з передбаченими потребами в трудових ресурсах, будівельних матеріалах і обладнанні і т.д. У підсумку досвідчений проект-менеджер може сам визначити ступінь готовності об’єкту в цілому чи виконання окремої операції [14].

Інформація, що відображає стан і процес виконання заданих обсягів робіт, надходить із багатьох каналів (члени проектної команди, організації-виконавці, незалежні контролери, планові і звітні документи). Джерелами інформації є картки табельного обліку витрат праці, експлуатації обладнання, замовлення на поставки, рахунки-фактури, повідомлення з місця виконання проекту про фактично виконані об’єми робіт, звіти з контролю якості і т.д. У всіх випадках до найбільш важливих аспектів контролю відносяться точність, своєчасність і повнота.

Керівники кожного рівня (в тому числі і відповідні виконавці) повинні отримувати тільки ту інформацію і в такій мірі деталізовану, яка необхідна і достатня для розробки коригуючих дій.

Для контролю виконання календарних планів і витрачання ресурсів використовуються смужкові графіки, які будуються на основі лінійної залежності виконання заданого обсягу робіт за минулий період часу. Основна форма їх графічного зображення — незамкнуті прямокутні смужки. При складанні звітів про виконання заданих обсягів робіт під попереднім графіком планування паралельно йому будується графік звітності, що також має форму незамкненого прямокутника. Від так, виконуючи заплановані роботи, частину графіка, яка находиться в прямій залежності від виконаних обсягів робіт, заштриховують. Порівнюючи заштриховану частину графіка звітності з графіком планування і поточною датою, отримують орієнтовну інформацію про можливості відставання чи випередження ходу робіт по даному об’єкту від показників календарного плану

(рис. 8.2.).

Сітковий графік може бути використаний як основа для моніторингу виконання проекту.

— графік звітності;

— план виконання робіт проекту

Рис. 8.2. Смужкові графіки типу графіка плану та графіку звітності

Криві функціональних залежностей заданих обсягів робіт (прогресії, криві ходу робіт), що називаються також S-кривими, є лініями, побудованими в координатах нарощування виконання заданих обсягів (вертикальна вісь) і часу (горизонтальна вісь) (рис. 8.3.).

Рух потоку реальних грошей представляється графічно у вигляді першої кривої, що відображає процес виконання заданих обсягів робіт з точки зору витрат, а другої з точки зору можливого прибутку (доходу). Після цього будується третя крива, що описує об’єм фінансування чи надлишки готівки в будь-який період часу.

У західній науці управління проектами в системах контролю ходу реалізації проекту для визначення критеріїв оцінки стану проекту використовувався такий термін — “прогрес” в реалізації проекту. Прогрес може бути виражений різними способами, наприклад, повне завершення окремих етапів робіт, часткова реалізація робіт, там де для оцінки стану справ використовувався — відсоток виконання; незавершеність проекту, якщо вона планується.

Виконання або невиконання яких-небудь контрольних етапів називаються якісним прогресом. Кількісним прогресом називають прогрес, який можна оцінити показниками, вираженими в одиницях вимірювання робіт.

 

Рис. 8.3. Побудова кривої функціональної залежності виконання заданих обсягів робіт

Конкретні фізичні показники прогресу можуть інтегруватись в єдиний показник грошових витрат, що дозволяє порівняти фактичні витрати з плановими. Одним з варіантів оцінки прогресу — є його визначення за такими критеріями:

досягнення контрольних точок (етапів) у виконанні календарного плану робіт;

витрати фінансових коштів;

витрати ресурсів і ефективність їх використання;

величина отриманих прибутків або обсягів виконаних робіт.

Крім того, жоден проект не виконується без змін, тому існує система контролю за змінами. Вона поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування. Основними завданнями даного контролю є передування процесу прийняття рішень на підставі критеріїв процесу виникнення або впровадження змін та проведення моніторингу і звітування щодо головних наслідків змін.