Контроль маркетингової діяльності

Контроль маркетингу – постійна, систематична й неупереджена перевірка й оцінка стану й процесів в області маркетингу. Контроль маркетингу зазвичай включає чотири стадії:

1. встановлення планових величин і стандартів (мети й норми);

2. з’ясування реальних значень показників;

3. порівняння;

4. аналіз результатів порівняння.

Завданнями й цілями контролю маркетингу є: встановлення ступеню досягнення мети (аналіз відхилень); виявлення можливостей поліпшення (зворотний зв’язок); перевірка того, наскільки пристосованість підприємства до змін умов навколишнього середовища відповідає необхідній.

Контроль маркетингу здійснюється на різних етапах за допомогою окремих елементів контрольно-аналітичної системи. Вона включає:

Ø ситуаційний аналіз – попередній аналітичний етап маркетингового планування, що переслідує ціль визначити положення підприємства на ринку; використовується аналіз складового зовнішнього й внутрішнього середовища маркетингу у формі відповідей на заздалегідь підготовлені групи питань;

Ø контроль маркетингу – заключний етап маркетингового планування, що переслідує ціль виявити відповідність і результативність обраної стратегії й тактики реальним ринковим процесам; здійснюється у вигляді стратегічного, поточного контролю й контролю прибутковості з використанням стандартизованих форм;

Ø ревізія маркетингу – процедура перегляду або істотного коректування стратегії й тактики маркетингу в результаті змін умов як зовнішнього, так і внутрішнього характеру; проводяться відповідні розрахунки й оцінки;

Ø аудит маркетингу – аналіз і оцінка маркетингової функції підприємства; здійснюється фахівцями у формі незалежної зовнішньої перевірки всіх елементів системи маркетингу; будується на загальних принципах аудиту, спрямованих на виявлення втрачених вигод від неадекватного використання маркетингу на підприємстві; представляє собою новий напрямок в області маркетингового консультування. Використовує загальноприйняті процедури управлінського консультування (діагностика, прогноз тощо).

Стратегічний контроль

Стратегічний контроль – це оцінка стратегічних рішень маркетингу з погляду їхньої відповідності зовнішнім умовам діяльності підприємства.

Ціль контролю за виконанням річних планів – переконатися, чи дійсно компанія вийшла на заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи.

По-перше, керівництво повинне закласти в річний план контрольні показники в розбивці по місяцях і/або кварталах. По-друге, необхідно організувати виміри показників ринкової діяльності фірми. Для цього використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської й управлінської звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і реальних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії повинно вживати заходів для коректування діяльності фірми й ліквідації розриву між поставленими цілями й досягнутими результатами.

Оперативний контроль

Оперативний (або поточний) контроль спрямований на оцінку досягнення поставлених маркетингових завдань, виявлення причин відхилень, їх аналіз і коректування. Оперативно контролюються наступні показники:

Ø обсяг продаж (зіставлення факту й плану);

Ø частка ринку (зміна конкурентного положення);

Ø відношення споживачів до підприємства і його продукції (дослідження, конференції, експертиза тощо).

Також перевіряється ефективність використання фінансових засобів, виділених на маркетингові заходи, наприклад: число торговельних угод щодо проведених комерційних переговорів, частка адміністративних витрат в обсязі продаж, витрати на рекламу й пізнаваність споживачами продукції підприємства та ін. Розробляються додаткові заходи з підвищення ефективності конкретних маркетингових дій.

Контроль прибутковості

Контроль прибутковості – це перевірка фактичної прибутковості за різними товарами, ринками, групами споживачів або клієнтів, каналами розподілу й інше як результат реалізації плану маркетингових заходів.

При контролі прибутковості розрізняють прямі й непрямі витрати на маркетинг. Прямі витрати – це витрати, які можуть бути віднесені безпосередньо до окремих елементів маркетингу: витрати на рекламу, комісійні торговельним агентам, проведення анкетних обстежень, заробітна плата працівників служби маркетингу, оплата зацікавлених експертів і фахівців та ін. Такі витрати заставляються в бюджет маркетингу для відповідних напрямків.

Непрямі витрати – це витрати, що супроводжують маркетингові заходи: оренда приміщень, транспортні витрати, розвиток технологічних процесів тощо. Такі витрати безпосередньо в бюджет маркетингу не закладаються, але під час контролю за необхідності можуть враховуватися.

Важливо відзначити, що витрати на маркетинг не можуть бути однозначно зараховані або до витрат виробництва, або до витрат споживання. Це – витрати особливого роду, які, швидше, можна віднести до інвестиційних витрат, що працюють на перспективу. Фінансові засоби на маркетинг відраховуються із прибутку підприємства.

Значення контролю маркетингу росте з збільшенням динамічності середовища, величини підприємства, рівня поділу праці. Розглянемо основні форми контролю – контроль результатів і маркетинг-аудит

1) Завдання контролю результатів полягає в перевірці правильності й ефективності реалізованої концепції маркетингу шляхом порівняння планових і реальних величин та з’ясування причин відхилень. Контроль може бути спрямований на маркетинг-мікс у цілому або на його окремі інструменти. Розрізняють також контроль економічних (збут, частка ринку) і неекономічних (ставлення споживачів) результатів. Під час контролю використовують дані системи обліку (контроль збуту, розрахунок прибутку тощо) і дані дослідження ринку (аналіз іміджу, рівня популярності).

а) Контроль збуту. Збут є класичним показником успіху маркетингу. Аналіз збуту можливий у цілому по підприємству й по різних групах і об'єктах (регіони, клієнти, продукти, шляхи збуту тощо). Аналіз відхилень дозволяє встановити, яку роль зіграли окремі фактори (наприклад, ціна й кількість).

б) Контроль ринків збуту. Частка ринку – це відношення збуту підприємства до збуту продукту в цілому, до збуту галузевого лідера або декількох найважливіших конкурентів. Частка ринку відбиває позицію підприємства на ринку. Однак, ріст ще не говорить про посилення позиції, оскільки ринок може рости ще швидше. Було доведено, що висока частка ринку дає підприємству переваги стосовно конкурентів з погляду можливості зниження витрат. Падіння частки ринку означає, що в концепції маркетингу є слабкі місця, за винятком ситуацій, коли в галузі з'явилося нове підприємство, коли збут був зменшений навмисно з метою збільшення ціни, коли падіння частки ринку було результатом випадкових подій, наприклад, у результаті надходження великого замовлення не наприкінці року, а на початку наступного.

Для розрахунку частки ринку необхідно мати точні дані про власний збут і обсяг ринку. Точність показника залежить від збігу частин формули з погляду продукту, простору й часу (виникають особливі проблеми з визначенням обсягів ринку).

Маркетинговий контроль припускає підрахунок повних витрат на виробництво й збут товару, потім вимірюються витрати на продаж у розбивці за окремими складовими (збут, реклама, транспортування й т.д.), далі обчислюються витрати окремо з кожного збутового каналу й визначаються прибутки та збитки, щоб виявити найбільш перспективні з них і скорегувати збутову політику фірми.

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом дозволяє визначити ефективність маркетингових заходів відповідно до затрачуваних засобів і не дає витрачати великі суми на досягнення маркетингових цілей необґрунтовано.

Звичайно, аналіз результатів діяльності служби збуту здійснюється за наступними етапами:

I. Аналіз витрат на збут, що включають, пов’язані із продажем товару, у тому числі й ті, що були зроблені в інших сферах діяльності підприємства.

1. Розрахунок результатів збуту за сегментами ринку. У ході аналізу сегментів проводиться зіставлення витрат і доходів за окремими цільовими групами. У цьому зв’язку виникає необхідність правильного розподілу витрат між сегментами. При розподілі витрат можливий розрахунок за методом повних або методом часткових витрат.

2. Розрахунок за методом повних витрат враховує одиничні й загальні витрати на збут. Кожен сегмент має свою частку в загальних витратах. Можливе порівняння нетто – прибутку за сегментом з результатами інших сегментів – із планом чи минулими періодами.

За великими сегментами груп продуктів та регіонів збуту цей метод приносить більш точні результати. Порядок розрахунку звичайний: спочатку визначаються прямі витрати на збут по сегменту, потім загальні витрати розподіляються за допомогою відсотків, надбавок та ін. Правомірність розподілу майже завжди проблематична, тому краще доповнювати результати розрахунками за методом часткових витрат.

3. Розрахунок за методом часткових витрат. Застосовуючи цей метод, у підсумку одержують суму, яку сегмент приносить для покриття загальних витрат і одержання прибутку. Точність методу підвищується, якщо розрахунок ведеться на основі граничних витрат (тих, які зникають при видаленні сегмента). Аналіз носить, насамперед, загальний характер, оскільки загальні витрати на збут не можна усунути за короткий проміжок часу.

II. Маркетинговий стратегічний контроль – це ревізія, виявлення слабких місць у концепції маркетингу. Предметом ревізії є як організаційні, так і функціональні питання.

Завдання ревізії маркетингу — визначити, які пункти маркетинго­вого плану не реалізуються і з яких причин; чи правильно визначено мету та завдання маркетингу і розроблено його структуру; яким чином у стратегії маркетингового плану враховано зміни в ситуації на ринку, у навколишньому середовищі тощо.

Головне завдання ревізії – розробити пропозиції, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани; ці пропозиції необ­хідно враховувати при складанні майбутніх планів.

Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підпри­ємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення щодо прийняття необхідних заходів затверджує рада директорів підприємства.

Ревізію маркетингу здійснюють за певним планом. Приклад пла­ну ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор з маркетингу може зби­рати інформацію під час ревізії, наведено у табл. 7.2.

Складові плану ревізії маркетингу залежать від її масштабів: реві­зія однієї зі складових маркетингу чи всебічна перевірка стану мар­кетингової системи підприємства.

Створюючи систему контролю та здійснення ревізій, необхідно усвідомлювати, яке завдання висувається при цьому, визначати кри­терії оцінки результативності системи, наскільки оперативно можна вико­ристати результати ревізій, хто цим займатиметься, якими будуть витрати.

Порядок ревізії, звичайно, є таким же, що й під час контролю результатів: встановлення стандарту, з’ясування реального стану, порівняння й аналіз (але порядок може бути іншим).

а) Ревізія інформаційної бази планування. Завданням цього напрямку контролю є виявлення й перевірка всіх припущень, що лежать в основі плану маркетингу.

б) Ревізія цілей і стратегій спрямована на своєчасне виявлення неточностей і слабких місць. Для цього ревізор повинен спочатку з’ясувати реальний стан, визначити, які цілі й стратегії були заплановані, а потім оцінити їх з погляду операціональності, видимості, повноти, актуальності й можливостей реалізації. Наприкінці ревізії виробляються рекомендації з усунення недоліків.

в) Ревізія заходів маркетингу. Завданням ревізії комплексу інструментів маркетингу є перевірка змісту маркетинг-міксу, розміру й розподілу бюджету маркетингу. Особлива увага приділяється перевірці структури маркетинг-міксу, оскільки на практиці вона має тенденцію до закріплення (що при зміні умов може бути несприятливим). Вихідний пункт контролю – з’ясування реального стану приблизно за тим же стандартом, що й під час ревізії цілей.

г) Метою контролю організаційних процесів і структур є перевірка організації маркетингу і його зв’язку з іншими сферами підприємства. Ціль контролю – виявлення слабких місць, недоцільних організаційних правил.

Таблиця 7.2.

План ревізії маркетингу

 

Частина І. Ревізія маркетингового середовища: • макросередовище; • мікросередовище	Частина II. Ревізія стратегії маркетингу: • програма діяльності (місія) фірми; • терміни досягнення поставлених цілей; • якість реалізації поставлених цілей	Частина III. Ревізія організації служби маркетингу: • відповідність структури служби маркетингу існуючим умовам; • функціональна ефективність служби маркетингу; • ефективність співпраці функціональних підрозділів і служби маркетингу
Частина IV. Ревізія допоміжних систем маркетингу: • система маркетингової інформації; • система планування маркетингу; • система маркетингового контролю	Частина V. Ревізія результативності маркетингу: • аналіз прибутковості; • аналіз ефективності витрат	Частина VI. Ревізія складових комплексу маркетингу: • товарна політика; • цінова політика; • збутова політика; • комунікаційна політика

Організація контролю залежить від величини підприємства, кваліфікації персоналу, складності контрольних завдань та інших факторів. Рішення про проведення контролю власними силами або за допомогою сторонніх експертів можна прийняти лише з урахуванням ситуації.

До переваг контролю із залученням сторонніх організацій належать: об'єктивність, неупередженість, більші знання й досвід, подолання проблем із часом і персоналом.

До переваг власного контролю можна зарахувати знання виробничих проблем, збереження таємниці, простоту комунікації.

При організації контролю маркетингу необхідно визначити, хто повинен контролювати маркетинг: відділ маркетингу чи інша служба підприємства (наприклад, керівництво підприємства) і чи потрібне створення самостійної організаційної одиниці для виконання контрольних завдань.

З ростом підприємства й розширенням функцій маркетингу росте потреба в спеціалізації, і створення окремої одиниці з контролю маркетингу набуває великого сенсу. Питання про те, кому повинна підкорятися ця одиниця, службі маркетингу чи контрольній службі, не має однозначної відповіді. Деякі підприємства все-таки знаходять компроміс у подвійному підпорядкуванні: за професійною лінією – контрольна служба, за дисциплінарною – відділ маркетингу.

Таким чином, маркетинговий контроль є дійсним інструментом підвищення ефективності маркетингової й підприємницької діяльності фірми. Призначення маркетингового контролю – це одержання інформації про закономірності й особливості розвитку ринку, і відповідності діяльності компанії запитам споживачів. Він повинен поширюватися не лише на економіко-фінансові дані, але й на оцінку якісних показників роботи та її конкурентних позицій, на дані, що формуються поза самою фірмою, у її навколишньому середовищі.

 

IV. Суть та система планування маркетингу

План маркетингу є найважливішою складовою частиною загального корпоративного плану, що містить у собі плани з кожного функціонального напрямку підприємства: виробництво, фінанси, збут, кадри, маркетинг тощо.

План маркетингу – письмовий документ. Він представляє собою інструмент планування й реалізації маркетингової діяльності підприємства, за допомогою якого забезпечується безперервний процес аналізу, керування й контролю, спрямований на приведення до більш повної відповідності можливостей підприємства до вимог ринку. Тому, виходячи з тих завдань, які вирішує план маркетингу, його положення в корпоративному плані відіграє координуючу роль.

Маркетингове планування – це систематичне використання маркетингових ресурсів для досягнення маркетингових цілей. Це засіб, за допомогою якого підприємство відслідковує й контролює багато зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на одержання прибутку.

Завдяки маркетинговому плануванню менеджери підприємства зможуть чітко зрозуміти, яку позицію має намір зайняти підприємство на ринку для досягнення своїх цілей. Це допоможе менеджерам різних підрозділів працювати разом, а не лише вирішувати власні вузько функціональні завдання.

Маркетингове досягнення корпоративних цілей. За інших рівних умов фірми з маркетинговим планом отримують більший прибуток, ніж ті, у кого цього плану немає.

Жодна система маркетингового планування не буде вважатися завершеною, якщо не будуть виконані наступні умови:

Ø керівник підприємства повинен розуміти суть системи й брати активну участь у її розробці;

Ø на рівні керівництва повинні бути знайдені засоби інтеграції системи з іншими функціональними областями підприємства;

Ø стратегічне й поточне планування повинні бути частинами однієї системи.

В узагальненому вигляді план маркетингу передбачає:

1. проведення аналізу поточної ситуації й маркетингових можливостей підприємства;

2. визначення цілей;

3. прийняття стратегічних рішень;

4. розробку плану маркетингових заходів;

5. розрахунок загальної величини й структури витрат;

6. контроль і коректування плану.

Розробка плану маркетингових заходів – це розробка конкретного плану дій маркетингових зусиль підприємства на цільовому ринку, що охоплює використання усіх складових комплексу маркетингу (продукт, ціна, розподіл, стимулювання), відповідно до прийнятих стратегічних рішень. Такий план включає:

Ø назву заходу;

Ø строки виконання;

Ø відповідального за виконання заходу;

Ø вартість заходу;

Ø очікувані результати.

Планування маркетингу в різних організаціях здійснюється по-різному. Це стосується змісту плану, тривалості планування, послідовності розробки, організації планування. Так, діапазон змісту плану маркетингу для різних компаній – різний: іноді він лише ненабагато ширший плану діяльності відділу збуту. Окремі організації взагалі можуть не мати плану маркетингу як цільного документа. Єдиним плановим документом для таких організацій може бути бізнес-план, складений або для організації в цілому, або для окремих напрямків її розвитку. У загальному випадку можна говорити про розробку стратегічних, як правило, довгострокових планів і тактичних (поточних), як правило, річних і більш детальних планів маркетингу.

Стратегічний (довгостроковий) план маркетингу розробляється на 3-5 і більше років характеризує сформовану маркетингову ситуацію, описує стратегії досягнення поставлених цілей і тих заходів, реалізація яких приводить до їхнього досягнення.

Стратегічне планування — процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов’язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства. Стратегічне планування здійснюється у кілька етапів, які, згідно підручника Т.О. Примака, можна зобразити наступним чином (рис. 7.5.). Планування діяльності підприємства завжди починається із з’ясування його місії.

План маркетингу розробляється для кожної стратегічної господарської одиниці організації з погляду формальної структури і зазвичай складається з наступних розділів: анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація, загрози й можливості, цілі маркетингу, стратегія маркетингу, програма дій, бюджет маркетингу й контроль.

Анотація для керівництва – початковий розділ плану маркетингу, в якому представлена коротка анотація головних цілей і рекомендацій, включених у план.

Поточна маркетингова ситуація – розділ плану маркетингу, що описує цільовий ринок і положення організації на ньому. Включає наступні підрозділи: опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг продажів, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (інформація про головних конкурентів щодо їхньої стратегії в області продуктів, ринкової частки, цін, розподілу й просування), розподіл (тенденції зміни збуту й розвиток головних каналів розподілу).

Загрози й можливості – розділ плану маркетингу, в якому вказуються головні небезпечні можливості, з якими продукт може зіштовхнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливими тенденціями й подіями, які при відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть призвести до підриву привабливості продукту або навіть до його загибелі. Кожна можливість, тобто привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому організація може одержати переваги над конкурентами, повинен бути оцінений з погляду його перспективності, і можливості успішного використання.

 

 

Формування стратегічних цілей фірми

Визначення місії

так

 

ні

ні

 

	Вибір генеральної стратегії

 

так

 

 

Рис. 7.5. Етапи стратегічного планування маркетингу на підприємстві

 

Маркетингові цілі характеризують цільову спрямованість плану й формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі в області продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів, реклами та ін. є цілями більш низького рівня. Зазвичай ці цілі намагаються виразити кількісно. Однак далеко не всі з них можна визначити в такий спосіб. Прикладами якісних цілей можуть служити наступні формулювання: вижити в умовах конкурентної боротьби, підтримка високого престижу фірми тощо.

Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, використовуваний комплекс маркетингу й витрати на маркетинг. У стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегмента, повинні бути розглянуті й нові продукти, що мають випускатися, ціни, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, повинно бути зазначено, як стратегія реагує на небезпеки й можливості ринку.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в найбільш широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як „невидима рука”, що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:

Ø Яким бізнесом ми займаємося?

Ø Хто наші споживачі?

Ø Яка мета нашої роботи?

Ø Яким буде наш бізнес?

Програма дій (оперативно-календарний план), що іноді називають просто програмою, – детальна програма, у якій показано, що повинно бути зроблено, хто й коли повинен виконувати прийняті замовлення, скільки це коштуватиме, які рішення й дії повинні бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу.

Можна виділити три типи програм маркетингової діяльності.

1. Програма переходу підприємства в цілому на роботу в умовах маркетингу.

2. Програма для окремих напрямків комплексу маркетингової діяльності, і, насамперед, програма освоєння певних ринків за допомогою певних товарів.

3. Програма освоєння окремих елементів маркетингової діяльності, наприклад, проведення рекламної компанії.

На погляд вітчизняних маркетологів, найбільший інтерес для керівників підприємств представляють програми виходу на ринок з певною продукцією.

Зазвичай в програмі також коротко окреслюються цілі, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Інакше кажучи, програма – це сукупність заходів, що повинні здійснити маркетингові й інші служби організації, щоб за допомогою обраних стратегій можна було досягти мети маркетингового плану.

Бюджет маркетингу – розділ плану маркетингу, що відбиває проектовані величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обґрунтовується з погляду прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, руху товарів і маркетингу, останні в такому бюджеті розписуються детально.

У практиці використовуються різні методи визначення бюджету маркетингу. Розглянемо найпоширеніші:

1) „Фінансування від можливостей”. Цей метод застосовується фірмами, орієнтованими на виробництво, а не на маркетинг. Єдина перевага – це відсутність серйозних конфліктів з виробничими підрозділами через їхній безумовний пріоритет. Недосконалість методу полягає в абсолютній довільності виділення конкретних сум, їхній непередбачуваності і, як наслідок, – неможливості розробки довгострокових маркетингових програм, планування комплексу маркетингу й всієї діяльності фірми.

2) Метод „фіксованого відсотку” заснований на відрахуванні певної частки від попереднього або передбачуваного обсягу збуту. Цей метод досить простий і часто застосовується на практиці. Однак, він-таки є й найменш логічним, оскільки ставить маркетинг у залежність від обсягу збуту. Під час орієнтації на результати періоду, що завершився, розвиток маркетингу стає можливим лише за умови його попередніх успіхів. Якщо ж у наявності ринкова невдача й обсяг продажів зменшується, то слідом за цим пропорційно падає також і величина відрахувань на маркетинг. У результаті фірма виявляється глухому куті.

3) Метод максимальних витрат припускає, що на маркетинг необхідно витрачати якнайбільше засобів. При всій видимій „прогресивності” такого підходу, його слабість – у зневазі способами оптимізації витрат. Більше того, з урахуванням тривалого часу між здійсненням витрат на маркетинг і досягненням результатів, використання цього методу може занадто швидко привести фірму до серйозних фінансових ускладнень, і, як наслідок, до відходу від маркетингової концепції.

4) Метод обліку програми маркетингу припускає ретельний облік витрат на досягнення конкретних цілей, але не самих по собі, а в порівнянні з витратами при інших можливих комбінаціях засобів маркетингу.

Беручи до уваги недоліки, притаманні кожному з наведених методів окремо, варто зазначити, що найбільш обґрунтованим буде бюджет, складений на основі застосування інтегрованого підходу з використанням окремих елементів усіх розглянутих прийомів. Такий спосіб формування бюджету може будуватися, наприклад, на орієнтації на виконання поставленого завдання, з урахуванням дій конкурентів і засобів, які фірма може виділити на маркетинг.

Результати стратегічного планування конкретизуються в деталь­них планах маркетингової діяльності кожного підприємства. Поняття „план маркетингу” є комплексним і складається із сукупності планів:

Ø виробництва;

Ø випуску конкретного товару;

Ø ринкової діяльності.

План маркетингу виконує низку важливих функцій:

1) містить всі дані щодо організації, обслуговування нею ринків, то­варів, послуг, покупців, конкуренції тощо.; ці дані постійно онов­люються;

2) стимулює спільну працю керівників різних підрозділів компанії: у вирішенні питань розроблення товарів, їх виробництва, прода­жу, рекламування, кредитування, транспортування, акцентуван­ня уваги на потребах покупця;

3) визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного тер­міну.

4) точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей.

Розділ-контроль характеризує процедури й методи контролю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу. Вимір успішності виконання плану може здійснюватися й для річного інтервалу часу, і у квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.

Всі зазначені вище розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани, головне ж розходження між ними полягає в ступені детальності пророблення окремих розділів плану маркетингу.

Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, який щонайкраще буде враховувати специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів конкретної фірми. Всім компаніям необхідно думати про майбутнє й розробляти довгострокові стратегії, які дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації.

Стратегічне маркетингове планування складається із трьох стадій:

Ø стратегічного плану;

Ø керування маркетингом;

Ø реалізації плану.

Чимало компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому є наступні пояснення: менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу; висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Все-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукує керівництво постійно думати про майбутнє; змушує компанію чіткіше визначати свої цілі й політику; приводить до кращої погодженості в роботі й дає об’єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути готовою до непередбачених обставин.

Компанії зазвичай складають річні, довгострокові й стратегічні плани.

Річний план – це короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори й сили, які будуть впливати на організацію протягом наступних кількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинен щорічно обновлятися з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися на ринку.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використати у своїх інтересах можливості мінливого середовища, що оточує фірму. Це – процес встановлення й збереження стратегічної відповідності між цілями й можливостями компанії, з одного боку, і можливостями ринку – з іншого.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуації на ринку й всіх інших чинниках, що можуть впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні й слабкі сторони компанії, можливості та загрози, з якими їй доведеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожен підрозділ, відповідальний за окремий товар або вид діяльності, повинен розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії їй почати стосовно кожної програми. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюють у життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.

Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов’язаної із цим діяльності, а також вживання коригувальних заходів, за потреби, для досягнення поставлених цілей.

Втілення плану діяльності підприємства надає йому можливість розвиватися у певних напрямках і з певними перспективами. Детальніше це подано в таблиці 7.3.

Таблиця 7.3.