Разработка норм для торговых представителей

 

Новым торговым представителям нужно предоставить не только территорию, компенсационный пакет и тренинг — им необходимо наблюдение. Всякий, кто работает по найму, обречен на наблюдение. Оно выражает естественный и постоянный интерес работодателя к деятельности своих агентов. С его помощью работодатели надеются направлять и мотивировать торговый персонал.

Компании различаются по тому, насколько пристально они следят за своими торговыми представителями. За торговыми представителями, получающими в основном комиссионные, наблюдения обычно меньше. За теми же, кто получает зарплату и должен вьтолнять определенный объем работ, наблюдение более пристальное.

Количество ежедневных визитов среднего торгового представителя снижается. Такая тенденция объясняется все большим использованием телефонов и факсов, автоматизированных систем резервирования и лучшей маркетинговой информацией, облегчающей поиск потенциальных клиентов, также трудностью связи с потенциальными клиентами из-за перегруженности уличного движения, плотного графика работы клиента и других сложностей современного бизнеса.

Часто компании решают, сколько ежегодных визитов необходимо нанести в данном случае. Большая часть компаний делят клиентов на группы А, Б и В, имея в виду при этом объемы продаж, потенциальный доход и возможности роста для данной группы. Клиенту А может быть уделено девять визитов в год, клиенту Б — шесть, а клиенту В — три. Нормы визитов зависят от норм у конкурентов и ожидаемой доходности.

Независимо от структуры отдела продаж торговые представители должны классифицировать свою клиентуру. Торговый представитель, который отвечает за посредников, таких, как туроператоры и турагенты, очень быстро понимает, что не от всех можно получить один и тот же объем продаж/доходов. Это справедливо и для торгового представителя, ответственного за сегмент конференций, встреч и, в известной степени, даже для тех, кто отвечает за национальных клиентов.

Omni International Hotels подчеркивают важность планирования работы с группами для торгового персонала. Менеджмент Dunfey Hotels Corporation, которые затем стали называться Omni International, считал, что принципиально важно понять свое место на рынке и классифицировать группы с точки зрения их потенциала для Omni (Dunfey). Президент Джон Кэнес сказала в интервью гарвардскому профессору, что не со всеми потенциальными клиентами можно связаться в определенный год, если они не являются лучшими целевыми клиентами. Тем не менее, важно представлять себе перспективы второго и третьего порядка, чтобы можно было связаться с ними, если в отношениях с целевыми группами наступает затишье. Кэнес считал, что такая система подходит для всех представителей гостиничной/курортной индустрии.

Компании часто определяют, сколько именно времени их торговый персонал должен посвящать поиску перспектив. Стандарты поиска перспектив устанавливаются по нескольким причинам. Если предоставить торговых представителей самим себе, они будут проводить большую часть времени с текущими клиентами, а это хорошо известные объемы. Торговые представители могут полагаться на них с точки зрения бизнеса, тогда как бизнес с потенциальным клиентом может и не реализоваться. Если не премировать торговых представителей за открытие новых клиентов, то они и не будут их находить.

 

Эффективное использование торгового времени

 

Торговым представителям нужно знать, как эффективно использовать свое время. В этом может помочь годовое расписание визитов, которое напоминает, когда посещать реальных и потенциальных клиентов и какие действия осуществлять.

Другой инструмент — анализ времени и обязанностей. Торговый представитель проводит время следующим образом:

· Путешествия. В некоторых случаях на это уходит более 50% всего рабочего времени.

· Еда и перерывы — часть рабочего дня сотрудника отдела продаж.

· Ожидание — время, проводимое в приемной покупателя. Это мертвое время, если только не посвятить его планированию или заполнению отчетов.

· Продажи — время, проводимое с покупателем лично или по телефону. Оно делится на светский разговор и деловой разговор.

· Администрирование — время, отводимое на написание отчетов и выставление счетов, посещение торговых совещаний и разговоры с другими сотрудниками компании о производстве, доставках и т. д.

Время личных продаж может составлять лишь 25% от всего рабочего времени. Если бы его можно было увеличить до 30%, это было бы 20%-ным улучшением. Компании постоянно ищут способы повысить производительность труда торгового персонала. Их методы выражаются в тренинге торговых представителей по использованию «телефонной власти», упрощении форм ведения записей и использовании компьютера для планирования визитов и разработки планов и поиска информации о клиентах и конкурентах.

 

Другие методы контроля

 

Менеджмент получает информацию о торговых представителях несколькими способами. Один из важных источников — отчеты о продажах. Дополнительная информация — это личное наблюдение, письма и жалобы клиентов, опросы клиентов и разговоры с другими торговыми представителями.

Отчеты о продажах могут быть представлены планами действий и письменной фиксацией результатов действий. Лучшим примером первых служит рабочий план торгового представителя, который он сдает заранее — за месяц или за неделю. План описывает предполагаемые визиты и разработку направлений. Такой отчет заставляет торговый персонал планировать свои действия, информирует менеджмент о местонахождении сотрудника и дает базу для сравнения планов и достижений. Торговых представителей можно оценивать по способности «планировать работу и отрабатывать план».

Многие предприятия гостеприимства требуют от торговых представителей годичный территориальный маркетинговый план, в котором они намечают программу разработки новых клиентов и увеличения объема работы с действующими клиентами. Такой тип отчета ставит торгового представителя в положение менеджера по маркетингу и оценщика дохода.

Торговые представители пишут отчеты о проделанной работе в виде отчетов о визитах. Отчеты о визитах информируют менеджеров по продажам о действиях торгового представителя, показывают статус клиентов и предоставляют полезную информацию для дальнейших визитов. Торговые представители также сдают отчеты о расходах, об утерянном бизнесе, о местном бизнесе и экономической ситуации.

Эти отчеты предоставляют неотработанные данные, из которых менеджеры по продажам могут выделить ключевые показатели выполнения задания, которыми могут быть: 1) среднее количество визитов на человека в день, 2) среднее время, затраченное на один визит, 3) средний доход от визита, 4) средняя стоимость визита, 5) стоимость развлечений на один визит, 6) процент заказов на сто визитов, 7) количество новых клиентов на данный период, 8) количество утерянных клиентов на данный период и 9) стоимость торгового персонала в процентном отношении ко всему объему продаж.

Эти показатели отвечают на ряд весьма полезных вопросов. Не слишком ли мало визитов в день делают торговые представители? Не слишком ли много времени они тратят на визит? Не слишком ли много они тратят на развлечения? Достаточно ли заказов они получают на сто визитов? Достаточно ли новых клиентов они поставляют и удерживают ли старых?

Формальная оценка выполнения работы. Процедура формальной оценки дает, как минимум, три преимущества. 1) Менеджер должен обнародовать свои стандарты, чтобы оценить качество работы. 2) Менеджеру нужно собрать полную информацию о каждом торговом представителе. 3) Торговые представители знают, что однажды утром им придется сесть за стол с менеджером по продажам и отчитаться о проделанной работе или о неудаче.

Сравнение торговых представителей. Одной из форм оценки являются сравнение и классификация выполнения работы различными торговыми представителями компании. Такие сравнения, однако, не всегда точны. Они имеют смысл только тогда, когда территории не различаются по рыночному потенциалу, загрузке, конкуренции, усилиям компании в области продвижения и т.п. Более того, текущие продажи не являются единственным индикатором успеха. Менеджер должен также интересоваться долей, которую каждый торговый представитель привносит в чистый текущий доход.

Оценка удовлетворения клиентов. Торговый представитель может очень эффективно поставлять продажи, но не иметь высокого рейтинга среди клиентов. Все больше компаний оценивают удовлетворение клиентов своими торговыми представителями. Мнение клиента о торговом представителе, продукте и сервисе можно узнать, послав анкету по почте или позвонив по телефону. Торговые представители компании, которые получают высокую оценку за удовлетворение клиентов, должны получить особое поощрение, награды или премии.