Резервирование мест сверх имеющихся в наличии

 

Не каждый, кто резервирует стол или заказывает комнату, все же приезжает. Меняются планы, и люди, которые сделали заказ, вынуждены от него отказаться. Прием заказов сверх имеющихся мест — этот метод, который используют гостиницы, рестораны, железные дороги и авиалинии, чтобы привести спрос в соответствие со своими мощностями. Менеджеры гостиниц, ограничивающие резервирование только наличием свободных комнат, часто оказываются в ситуации, когда комнаты остаются не занятыми. Как правило, в гостинице 20% гостей, сделавших негарантируемое резервирование, и 5%, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью. Если гостиница имела гарантируемое резервирование на 80 номеров и негарантируемое резервирование на 40 номеров, то в среднем у нее останется 12 пустых номеров. Для гостиницы со средней платой за комнату $75 это может означать ежегодные потенциальные убытки более чем $500000 за проживание, напитки и питание.

Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять будущий бизнес в отношении клиентов, чья бронь не была выполнена, и возможный бизнес с их компаниями и туристическими агентами. Лучше уж оставить номер незанятым, чем быть потом не в состоянии выполнить принятый заказ.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки постояльца или посетителя. Но для этого необходимо знать уровень неявки ng различным видам резервирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, резервирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что резервирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель «о шкале неявки, чем более раннее резервирование. Анализ видов резервирования, времени резервирования и сегментов клиентов, делающих резервирование, позволяет построить модель политики резервирования мест сверх имеющихся в наличии.

Некоторые гостиницы ничем не компенсируют моральный урон путешествующему, которому было отказано в предоставлении зарезервированного номера. Но иные находят места в другой гостинице на одну ночь и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении, а администратор (регистратор) переадресовывает телефонные звонки гостю в ту гостиницу, где он остановился. Хорошие менеджеры, стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице постояльца, предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих одних суток бесплатно.

Гостиницы, небрежно организующие работу по резервированию мест, могут быть привлечены к ответственности. Был случай, когда туристический агент бюро путешествий Rainbow забронировал 45 мест в гостинице Fontainebleau Hilton для клиентов, направляющихся на футбольный матч в Майами (штат Оклахома). Позже Fontainebleau отказала в размещении этой группе, и тогда Rainbow предъявил ей иск на $250000, обвинив в нанесении ущерба своей репутации. Суд решил, что Fontainebleau должна изменить свои правила бронирования номеров на 15% сверх имеющихся в наличии, поскольку возник повышенный спрос, созданный футбольными болельщиками. Резервирование мест сверх имеющихся в наличии — один из методов управления спросом. Он помогает увеличить спрос, компенсируя неявку клиентов, заказавших ранее номер. Однако менеджерам следует использовать эту систему разумно и осторожно. Случаи отказа гостям, зарезервировавшим ранее места в гостинице, уничтожают возможности установления долгосрочных отношений с ними, их компаниями и их туристическими агентами.

Фирма Amtrak оказалась перед очень трудной проблемой — клиенты, сделавшие заказ, не явились. Amtrak продала сверх имеющихся в наличии только 5 - 10% мест, потому что их поезда отправляются только один раз в день, и слишком большое количество проданных билетов сверх имеющихся в наличии мест поставило бы пассажиров в затруднительное положение. Авиалинии могут перенести вылет пассажира с заказанного им рейса на следующий, поэтому системы резервирования авиалиний не считают рейс проданным сверх запаса мест, пока число этих мест не достигнет 20%.

 

Анализ кривой предварительных заказов

 

Специалисты по управлению доходами включают анализ кривой предварительных заказов в процесс принятия управленческих решений. Анализ кривых резервирования важен для обеспечения успешных продаж и используется менеджерами по маркетингу повсюду в сфере обслуживания гостей.

Организаторы различного рода собраний и конференций по продажам представляют в своей работе определенную модель резервирования. Предположим, что конференция объявлена и разрекламирована за 90 дней до ее начала. Некоторый процент мест будет зарезервирован постепенно в течение этих 90 дней. В последние годы организаторы жалуются, что кривая резервирования стала короче, так как большинство заказов на бронирование поступает незадолго до даты начала конференции. Организаторы одной из конференций заметили, что 80% резервирования мест было сделано за десять или менее дней до начала конференции. Это очень тяжелая ситуация и для организатора конференции, и для гостиницы, так как она не позволяет заранее спрогнозировать число участников конференции и заполняемость номеров гостиницы.

Информация о том, когда поступают предварительные заказы на гостиничные номера, должна обычно документироваться и накапливаться специалистами по маркетингу гостиниц. Анализ кривых бронирования дает ценную информацию для прогнозирования и успешного управления загрузкой производственных мощностей гостиницы.

 

Создание очередей

 

Ранее в этой главе при рассмотрении системы резервирования этот метод отмечался как метод регулирования спроса. Если спрос превышает мощности заведения, и гости согласны ждать свободные места, то формируются очереди. Иногда гости сами решают ждать, а иногда они просто не имеют другой возможности. Например, если хозяин ресторана сообщает своему посетителю, что на предполагаемое им время намечается 40-минутный перерыв, тот может или пойти куда-нибудь или подождать. Но, бронируя номера в гостинице, клиенты не имеют выбора. Такси доставило их в гостиницу, где они заранее заказали номер. Они предупредили своих деловых партнеров, где они остановятся. Поэтому они будут ждать 20 минут регистрации, чтобы оформить свой приезд.

Добровольные очереди, например ожидающие свободного столика в ресторанах, — обычный и эффективный путь управления спросом. Хорошее управление очередями может сделать ожидание более приемлемым вариантом для гостя. Всегда оценивайте период ожидания с запасом. Лучше сообщить гостю, что ожидание займет 35 минут, а пригласить через 30 минут, чем уверять, что ему придется ждать только 20 минут. Из-за продолжительного ожидания, считают некоторые менеджеры, они теряют гостей, поэтому называют более короткое время ожидания. Однако, как только клиентам сообщили время ожидания, они все равно будут следить за временем, если даже они смогли сесть и взять спиртные напитки. Если гости ожидают больше обещанного времени, они затем садятся за свой столик уже с испорченным настроением и начинают искать другие промахи в обслуживании. Для ресторана уже сложно исправить это отрицательное ощущение клиентов, и многие клиенты так и выйдут из ресторана с плохими воспоминаниями.

Полоса между гладкими кривыми изображает «пороговые ценности» или ожидаемый уровень спроса для этой гостиницы на данном рынке в данный день. Фактический уровень заказов представлен линией, соединяющей точки занятости, каждая из которых соответствует уровню занятости на каждый день. Когда фактическое количество заказов отличается от ожидаемого или идеального уровня, эти данные представляют наличие потенциала для получения большего дохода путем регулирования уровня спроса.

Когда кривая уровня фактических заказов — вне порогового пояса, цены должны быть отрегулированы. Если в верхней части графика располагается кривая будущих заказов, существуют пороговые уровни, показывающие, что дисконтирование может быть отменено. Когда происходит фактическое падение заказов ниже порогового уровня, примерно в середине графика, менеджер рекомендует ввести скидки, чтобы поощрить большее количество резервирования номеров.

Как правило, чем выше уровень обслуживания, тем дольше будет ждать клиент. 20-минутное ожидание для обслуживания за столиками в ресторане неприемлемо, а 5-минутное ожидание в ресторане быстрого обслуживания недопустимо. Рестораны быстрого, обслуживания должны повышать свои пропускные возможности, чтобы удовлетворить спрос, иначе они потеряют клиентов.

Дэвид Майстер, эксперт в сфере услуг, предлагает следующие рекомендации по управлению очередями.