Создание рабочих мест и привлечение качественных кадров

Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга — маркетинг-микс для воздействия на них.

Для служащих составляющие маркетинга — это сама работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, автостоянка, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие ищут различные выгоды, нанимаясь на работу. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим — выгоды при страховании здоровья, в то время как третьи могут быть привлечены возможностями заботы о детях. Пользуются успехом гибкие рабочие часы для сотрудников офиса, горничных или работников кафетерия, так как они в связи с этим получают собственный пакет выгод. Забота о детях также может использоваться, чтобы привлечь определенную категорию служащих. Должна также развиваться реклама в отношении перспективного найма, фирме необходимо выстраивать свой положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов. Сотрудники выбирают нанимателей и уходят с работы по схожим причинам, что и гости, которые выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них не останавливаться. Одинаково плохо для фирмы терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ компании помогает ей привлекать и удерживать хороших сотрудников.

По оценкам стоимость текучести кадров служащих в конце 1980-х годов составляла в среднем $ 2100 за час при почасовой оплате. Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составила бы более $ 400 000. Стоимость текучести кадров сегодня уже несомненно выше. Сокращение количества сотрудников также может сэкономить сотни тысяч долларов.

Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков от текучести кадров на управленческом уровне и смогли их уменьшить за год с 36 до 21%. Компания выделила четыре основных фактора, позволяющих решить данную проблему.

 

Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма менеджеров и ориентируется на прием на работу супружеских пар. При этом предполагаемые пары проходят обширное по содержанию собеседование — интервью.

 

Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте (как вовлеченный в работу менеджер).

 

Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы. В La Quinta обнаружили, что частая смена места работы повышает расходы по найму.

 

Обучение. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс говорит: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.

 

При изучении проблемы текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты пришли к следующему заключению:

1. Текучесть кадров наблюдается больше среди менеджеров ресторана, чем среди менеджеров по организации питания в гостинице.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры, вероятно, больше страдают от обезличивания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких, чем среди женатых людей.

5. Мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины.

6. Хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров, возможно, уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Эти выводы указывают, что текучесть кадров неодинакова среди разных групп служащих и различных типов ресторанов. Программы обучения и мотивации служащих, очевидно, должны быть построены так, чтобы учесть особенности потребностей различных групп. Как одна-единственная стратегия маркетинга вряд ли привлечет всех участников рынка, так и один-единственный подход к служащим, вероятно, потерпит неудачу.

Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что есть много факторов, кроме заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них:

· Возможности для продвижения по службе и роста.

· Интересная работа.

· Возможность для повышения ответственности.

· Хорошие условия работы.

· Чувство осознания себя частью целого.

· Оценка необходимости выполняемой работы.

· Безопасность работы.

· Хорошая программа обучения.

· Персональная лояльность компании к сотруднику.

· Хорошее жалованье.

· Хороший коллектив сотрудников.

· Преимущества от дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска и т. д.)

· Доступ к высшим сферам.

· Географическое местоположение.

· Удобное время работы.

· Помощь в решении личных проблем.

Процесс найма. 100%-ная и более текучесть работников обычна в гостиничном бизнесе. Организации с высокими показателями оборота служащих не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. В компаниях с высокой сменой сотрудников менеджеры не прилагают достаточных усилий при организации найма и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружественно и учтиво, вы должны нанять на работу дружественных и учтивых людей. Фирмы, работающие в сфере гостиничного бизнеса, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, кажется, следуют этому совету. Эти фирмы понимают, что трудно обучить людей дружественному отношению к клиенту. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружественными и заботливыми очень трудно.

Swissair тщательно отбирают кандидатов для приема на работу и проводят с ними специальные персональные беседы-интервью. В частности, кандидаты подвергаются 5-6-часовому отбору. Затем авиалинии устраивают для успешных претендентов испытательный срок в течение трех месяцев. Они много сил и средств вкладывают в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные его плохой работой. Swissair понимает важность найма подходящих на данную работу людей.

Все кандидаты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, должны пройти четыре этапа устных бесед-интервью, включая одну с генеральным менеджером гостиницы. «Мы не нанимаем, — говорит Роберт T. Фолей, старший вице-президент Guest Quarters по работе с кадрами. — Мы вступаем в равные отношения с ними. Мы платим достаточно и предлагаем хороший перечень различных благ. Их обязательство по отношению к нам состоит в том, чтобы в работе они были ориентированы на клиента».

Disney World дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Им даются три недели обучения, чтобы потом заняться отбором. После этого обучения они направляются для проведения 45-минутных интервью, чтобы выбрать потенциально лучших новых служащих. Джеймс Поисант, прежний менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих на себя. «В течение 45-минутной беседы-интервью лучшие сотрудники сразу видят, кто дурачит, а кто говорит правду».

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны участвовали в ярмарке рабочих мест, где они регистрировали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы относительно их работы и действовали как добровольные наниматели кадров для Days Inns.

Эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Наем и обучение — традиционные сферы работы отдела кадров — являются ключевыми областями в любой программе внутреннего маркетинга. Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Определение методов отбора, которыми выявляют кандидатов, ориентированных в работе на клиента, является частью процесса найма.

Работа в команде, в коллективе. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на других. Они плохие члены коллектива, плохие кандидаты для работы в группе. В компаниях, которые практикуют внутренний маркетинг, когда какой-то служащий ошибается, другие служащие стараются исправить его ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы, чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Отдел регистрации принимает большую часть запросов приезжающих, передавая их желания соответствующему отделу. В ресторанах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания сотрудники могут полностью заменять друг друга. Служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, создают некомфортную среду для потребителей. Например, гость позвонил сотруднику регистрации гостиницы Las Hadas, курорта с пятью звездами в Мексике, и попросил принести ему дополнительные полотенца. Клерк, отвечающий на телефонный звонок, был озадачен. Конечно, гость мог знать, что по поводу полотенец нужно звонить в соответствующий отдел. Поэтому оператор заявил, что это — регистрация и в его служебные обязанности такой вопрос не входит, затем он посоветовал гостю звонить в хозяйственный отдел и повесил трубку Или, например, часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям. Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной. В обоих упомянутых выше инцидентах первый служащий, к которому обратился клиент, должен был позаботиться о его просьбе и сам передать ее соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton первый служащий, получивший за­прос гостя или его жалобу, отвечает за это. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения фирмы, а затем удостоверится, что все было выполнено хорошо и клиент остался доволен. Клиентам не придется в таком случае изучать структуру гостиницы или схему организации ресторана. Им не придется обращаться с повторной просьбой обслужить его к другому служащему. Процедура найма для того и существует, чтобы выявить хороших членов для будущего сплоченного коллектива.

Служащие-ветераны — это группа, которая удивляет некоторых менедже­ров своей готовностью поддержать других служащих. Некоторые менеджеры считали, что сотрудники, имеющие уже большой стаж работы, не хотят сотрудничать с более молодыми работниками или быть в подчинении у более молодого руководителя. Kentucky Fried Chicken и McDonald's — первые среди фирм в ресторанном бизнесе и других сферах гостеприимства доказали ошибочность этих предположений. Исследования членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем «служащих среднего срока работы».