Основные подходы к установлению цен

 

Цена, которую назначает компания, будет где-то между уровнем, который слишком низок, чтобы давать прибыль, и уровнем, который слишком высок, чтобы поддержать какой-либо спрос. Затраты на продукт устанавливают нижний предел цены; восприятие потребителем ценности продукта определяет её верхний предел. Чтобы определить оптимальную цену между этими двумя крайними точками, компания должна рассмотреть цены конкурентов и другие внешние и внутренние факторы ценообразования.

Когда компании устанавливают цены, они выбирают основной подход, включающий одну или большее количество этих групп факторов. Рассмотрим следующие подходы: основанный на издержках (ценообразование «издержки плюс», анализ безубыточности и ценообразование по целевой прибыли); на отношении покупателя (ценообразование по воспринятой ценности) и основанный на конкуренции (метод следования за лидером).

 

Ценообразование, основанное на издержках

 

Самый простой метод ценообразования — «издержки плюс», означающий прибавление стандартной надбавки (markup) к затратам на продукт. Менеджеры по продовольствию и напиткам часто используют метод «издержки плюс» для установления цен на вина. Например, бутылка вина, которая стоит $14, может продаваться за $28, что означает 100%-ную надбавку к затратам на её приобретение. Прибыль брутто в этом случае составит $14.

Издержки как процент от цены продажи — другой обычно используемый метод ценообразования в ресторанном бизнесе. Некоторые менеджеры ресторанов определяют затраты на продовольствие и затем соответственно устанавливают цены в меню. Например, менеджер, закладывающий в издержки на продовольствие 40% цены блюда, будет назначать цену на блюдо в два с половиной раза больше затрат на него, т. е., чтобы найти требуемый уровень цены, надо 100 разделить на процент затрат на продовольствие. Или, другими словами, коэффициент, на который надо умножать издержки, чтобы получить требуемую цену, может быть определен делением процента на издержки на 100, т. е. менеджер, желающий, чтобы издержки на продовольствие в цене составляли 30%, должен умножить издержки на 3,33. Менеджеры, использующие такой вид ценообразования, должны понимать, что ресторан не может быть эффективным на 100%. Чтобы восполнить порчу инвентаря, утруску и ошибки, менеджеры должны обычно определять цены на 3-4 пункта ниже желаемых издержек на продовольствие. Таким образом менеджер, желающий иметь затраты на продовольствие в 40% цены продажи, будет вынужден определить цену на блюда в меню на уровне 36-37%. Изменение этого числа вносит необходимую поправку в зависимости от объема и эффективности операций. При большом объеме и работе с ограниченным по содержанию меню оно ниже.

Для менеджеров, использующих эту методику при определении цен в меню, желательно идти от основных издержек, т. е. от затрат на рабочую силу и продовольствие, которые непосредственно влияют на уровень цен в меню. Часто имеется выбор между затратами на продовольствие и на рабочую силу. Таким образом, основные издержки дают более правдивое выражение затрат на приготовление блюд меню. Например, если ресторан сам готовит десерт, то стоимость его компонентов оказывается обычно дешевле, чем в случае покупки в пекарне готовой продукции. Однако в последнем случае, при приобретении готового изделия, будут отсутствовать трудовые затраты. При определении цен лучше рассматривать обе составляющие затрат: затраты на рабочую силу и затраты на продовольствие.

Имеет ли логический смысл использование стандартных надбавок для установления цены? Вообще-то нет. Любой метод формирования цены, который игнорирует состояние текущего спроса и конкуренции, вряд ли будет хорош. Некоторые владельцы ресторанов используют один и тот же процент надбавки, несмотря на уровень издержек на блюда в меню. Например, при использовании 100%-ной надбавки бутылка вина стоимостью $6 продается за $12, в то время как бутылка, которая стоит $15, продается за $30. В первом случае валовая прибыль составит — $6; во втором — $15. Затраты на обслуживание при подаче клиенту каждой бутылки вина идентичны, если не считать затраты на их доставку. Было бы прекрасно уменьшить наценку на более дорогие сорта вин, так как тогда можно будет продать большее количество вина. Вместо использования прямой надбавки в данной ситуации имело бы смысл определять уровень цены, основываясь на спросе и оптимальной доходности.

Если имеется спрос за вечер на пять бутылок вина по $24, то лучше продавать вино, издержки по которому составляют $15, за $24, поскольку это даст больше прибыли, чем две бутылки по $30.

Большинство менеджеров при оценке блюд в меню, чтобы достичь целевого уровня цен, использует технику определения издержек как процента от цены продажи. Они регулируют индивидуальные цены на блюда в меню, основываясь на таких факторах, как рыночные условия, психологические факторы ценообразования и другие, затронутые выше в этой главе.

Метод ценообразования путем использования надбавок популярен по многим причинам. Во-первых, продавцы более точно могут оценить затраты, чем спрос. Привязка цены к издержкам упрощает процедуру ценообразования, и менеджеры не должны приспосабливаться к изменению спроса. Во-вторых, в бизнесе общественного питания цены почти не разнятся и ценовая конкуренция минимальна.

 

Анализ безубыточности и ценообразование по целевой прибыли

 

Другой ориентированный на издержки подход к определению уровня цены — анализ безубыточности, когда фирма старается определить цену, при который будет достигнут баланс доходов и расходов. Некоторые фирмы используют разновидность такого метода, получившую название целевое ценообразование, нацеленное на достижение определенного уровня дохода на инвестиции (ROI).

Целевое ценообразование использует концепцию построения графика безубыточности (рис. 13.5). Например, ресторан хочет получить прибыль в $200 000. Его график безубыточности показывает общие затраты и суммарный доход при различных уровнях продаж. Предположим, что постоянные издержки составляют $300 000, а переменные издержки — $10 на одну порцию. Переменные затраты приплюсовывают к постоянным затратам и находят полные затраты, которые повышаются с увеличением объема продаж. Сумарный доход начинается с точки нуля и повышается затем с каждой проданной единицей. Наклон прямой суммарного дохода отражает уровень цен. Если, например, ресторан продает 50 000 порций по цене $20, то доход компании составит $1 млн.

При цене $20 компания должна продать, по крайней мере, 30 000 порций, чтобы достичь точки безубыточности, т. е. на этом уровне продаж суммарные доходы будут равны полным издержкам — $600 000. Если компания хочет получить целевую прибыль в $200 000, она должна продать по крайней мере 50 000 порций, или по 137 порций в день. Этот уровень продаж обеспечит $1 млн. дохода, тем самым покрыв затраты в $800 000 и дав $200 000 целевой прибыли. С другой стороны, если компания назначает более высокую цену, например $25 за порцию, чтобы получить целевую прибыль, ей нужно будет продать всего только 33 334 порций, или 92 порции в день. Чем выше цена, тем ниже точка безубыточности.

Цена продажи за вычетом переменных затрат дает валовую прибыль или средства для покрытия постоянных издержек. Точка безызубыточности (BE) рассчитывается по формуле:

 

ВЕ = __________________ Постоянные затраты __________________

Превышение (цена продажи переменные издержки)

 

Теперь рассчитаем точку безубыточности по данным предьщущего примера:

 

ВЕ = __________________$300000______________________ = 30000 порций

$10 ($20 цена продажи - $10 переменные издержки)

 

Рис. 13.5. График безубыточности для

определения целевой цены

 

Гостиницы используют концепцию получения прибыли за счет превышения доходов над переменными издержками, чтобы установить цены в условиях, когда спрос понижается. В этом случае гостиницы устанавливают низкие расценки, понимая, что по крайней мере они покрывают свои переменные затраты. Это может быть эффективно, если создает дополнительный спрос.

Однако некоторые гостиницы пробуют вести недобросовестный бизнес, снижая цены и в благоприятный период развития рынка. В табл. 13.1 показано увеличение заполняемости номеров, которое необходимо, чтобы восполнить снижение расценок. Эта таблица иллюстрирует трудности, возникающие из-за любого существенного снижения цен на неэластичном рынке. Гостиница, которая при заполняемости в 70%, понижает расценки с $75 до $60 (на 20%), чтобы возместить убытки от снижения цен, будет должна увеличить заполняемость номеров до 95,5%.

Таблица 13.1