I. Глобализация туристической индустрии

1) Более полмиллиарда туристов. Согласно данным Всемирной туристической организации при ООН, в 1993 г. по всему миру путешествовало более 500 млн. туристов, расходы которых составляли более $300 млрд., не считая транспортных затрат.

2) В туризме занято больше людей, чем в любом другом отдельно взятом секторе индустрии. Доля туризма в мировом экспорте составляет 8%, в мировой торговле услугами — более 31%; туризм обеспечивает более 100 млн. рабочих мест.

II. Важность туризма для экономики места назначения

Места назначения туризма

а) Место назначения — это место, обладающее некоторой реальной или воображаемой границей.

б) Макроместа назначений, такие, как Соединенные Штаты, содержат в себе тысячи микромест назначения: регионы, штаты, крупные и более мелкие города и даже места назначения внутри города.

Преимущества туризма

а) Занятость

б) Поддержка индустрии и профессий

в) Множительный эффект, так как затраты туризма оборачиваются в экономике.

г) Источник налогов в масштабах штата и местных налогов

д) Стимулирует экспорт продуктов локального производства

Управление туризмом мест назначения

а) Места назначения должны быть обеспечены инфраструктурой. Места назначения, не обеспеченные необходимой инфраструктурой или имеющие неподходящую инфраструктуру, подвержены существенному риску.

б) На привлекательность места назначения может влиять окружающая среда. Уменьшению привлекательности места назначения могут способствовать насилие, политическая нестабильность, стихийное бедствие, неблагоприятные экономические факторы и чрезмерное скопление народа.

в ) Необходимо сохранить природную привлекательность. Развитие туризма должно балансировать между искушением максимально увеличить приток туристических долларов, сохранением природной привлекательности места назначения и качеством жизни для местных жителей.

III. Стратегии туризма и капиталовложения в туризм

В туризме высокий уровень конкуренции

а) Постоянно появляются новые и обновляемые места назначения.

б) Места назначения заново открывают свое прошлое в поиске приманки для туристов.

в) Не уезжайте далеко от дома. Местные туристические бюро пытаются заставить местных жителей путешествовать по своим регионам.

Капиталовложения в достопримечательности

а) Места назначения должны соответствовать туристическим стандартам стоимости, удобства и своевременности.

б) События следует разрабатывать таким образом, чтобы они привлекали туристов.

в) Перестройка городов должна происходить с учетом туризма.

г) Для развития основных направлений в туризме требуется сочетание государственных и частных инвестиций.

IV. Сегментирование и наблюдение за туристическим рынком. Ответственные за планирование туризма должны продумать, сколько нужно туристов, какие сегменты следует привлекать и как совместить туризм с другими видами индустрии.

Определение целевых рынков

а) Собрать информацию о нынешних туристах

б) Провести ревизию достопримечательностей и логически отобрать сегменты, которые эти достопримечательности могли бы заинтересовать.

Классификация туристических сегментов

а) Групповой все включающий тур (GIT)

б) Независимый турист (IT)

3) Наблюдение за туристическими рынками. Туристические рынки очень динамичны, и система маркетинговой информации — часть хорошо продуманной организации туризма.

V. Коммуникация с туристическим рынком

Конкуренция требует работы над имиджем.

2) Разработка пакетов достопримечательностей и развлечений — эффективный способ коммуникации с потенциальными туристами.

а) Сами по себе достопримечательности не привлекают туристов. Большая часть мест стремится к углублению опыта путешественников, придавая ему большую ценность и делая его более значительным и стоящим.

б) Конкуренция между местами назначения распространяется на рестораны, сервис, спорт, культурные и просто развлечения.

VI. Организация и управление маркетингом туризма. Сделать место назначения благоприятным для туриста — задача центрального туристического агентства, которое может быть государственными, квазигосударственным, некоммерческим или частным. Такие агентства называются национальными туристическими организациями (НТО).

 

Вопросы для обсуждения

 

1.Как место назначения влияетна продвижение — что и для кого следует раскручивать? 2.Какие преимущества может принести вашему региону туризм? 3.Опишите событие (фестиваль, концерт, спектакль и т.д.) в вашем регионе, который привлекает туристов. Эффективно ли оно продвигается на рынке: если да, то почему, если нет, то, как это можно исправить. 4.Выберите один из психологических факторов спроса,

перечисленных в таблице 20.1, и опишите туристический продукт, основывающийся на выбранном вами факторе. 5. Выберите то, что, по-вашему, стало бы хорошим туристическим продвижением для города, региона, штата или страны, и объясните, почему это хорошее продвижение. Обсудите используемые средства массовой информации, целевую аудиторию и преимущества данного места назначения

 

Ключевые термины

 

Аллоцентрики (allocentries). Люди, у которых есть потребность в новом опыте, такие, как «исходники» или исследователи.

Групповой пакетный тур (group inclusive tour, GIT). Инфраструктура (infrastructure). Отели, дороги, аэропорты, системы водоснабжения, коммунальных услуг и другие системы, необходимые для поддержки туризма.

Макроместа назначения (macro destinations). Места назначения, в которых содержатся тысячи микромест назначения — регионы, штаты, большие и маленькие города и даже места назначения внутри одного города.

Места назначения (destinations). Места, имеющие реальную или умозрительную границу, такую, как физическая граница острова, политческие границы или рыночные границы.

Множительный эффект (multiplier effect). Расходы туристов, которые прокручиваются через местную экономику.

Независимый турист (independent traveler, IT). Национальная туристическая организация (NTO). Национальное правительственное или квазиправительственное агентство, которое продает туризм мест назначения.

Психоцентрики (psyhocentric). Люди, которым в их путешествиях не требуются перемены. Они любят останавливаться в знакомых местах, где нет никакого риска.

Туризм (tourism). Остановка на одну или более ночей вне дома с целью отпуска, визита к друзьям или родственникам, бизнес-конференций или с любой другой целью, не считая образования или временной работы.

21. Маркетинговый план

На будущий год

 

Рromus Companies, расположенная в Мемфисе (штат Теннесси) состоит из отелей Promus и казино Harrah's. Гостиничный бизнес, которым владеет компания и над которым осуществляет франчайзинг, в свою очередь включает Embassy Suites, Hampton Inn, Hampton Inn and Suites и Homewood Suites. Harrah's владеет казино на земле и на воде и даже в индейских резервациях.

Ли Уитроу пришел в Promus Companies в июне 1991 г., став участником Программы будущих директоров компании, после получения степени магистра делового администрирования (MBA) в университете Уейк Форест. Эта Программа была разработана Promus для поддержания высокого уровня управленческого аппарата.

Проработав немного в штабе Embassy Suites в Мемфисе, Уитроу, затем работал в отелях Embassy Suites в Северной Каролине и Миссури. Осенью 1991 г. Уитроу был назначен генеральным директором Park Suites в Далласе (Техас). Отель отставал сразу по не­скольким показателям — глубине проникновения на рынок, средней стоимости проживания и заполняемости. Президент Embassy Suites Клайд Капп назвал эту часть собственности фирмы «нашей самой большой проблемой и одним из самых трудных отелей».

Начав работу в Далласе, Уитроу обнаружил, что 42%-ная занятость отеля рассчитывалась на двух основных клиентов — отсюда вытекали проблемы, связанные со средней стоимостью проживания. Уитроу разработал план по замене существенной части имеющегося бизнеса на менее прижимистых клиентов. В течение двух с половиной лет занятость отеля выросла приблизительно на 9%, а средняя стоимость проживания — на 19 долларов.

Уитроу приписывает основную часть успеха в Далласе двум факторам: 1) 100%-ной гарантии качества: «Если вы недовольны, вы можете не платить», 2) тщательно подобранному персоналу как гарантии того, что клиент не может остаться недовольным.

Исходя из основных задач отдела продаж и маркетинга команда подошла к решению проблемы с двух сторон: велась работа по увеличению занятости отеля и замещению мало платящих клиентов на таких, которые помогли бы реализовать планы по повышению средней стоимости проживания.

Чтобы убедиться, что и отдел продаж, и отдел маркетинга осознают важность своей работы, Уитроу первый год 15-20 часов в неделю проводил с ними. Такой подход не только помог команде, но и дал возможность самому Уитроу поближе познакомиться со своими клиентами.

В гостиницах Embassy Suites принято, что офис генерального директора располагается в фойе отеля. Это не только помогало Уитроу построить крепкие отношения с клиентами, но и предоставило персоналу возможность прямого доступа к генеральному директору. Проще говоря, счастливый персонал делает довольными и клиентов.

Кроме того, ежемесячно для всех служащих устраивался ланч, во время которого работники получали награды и благодарности, ежеквартальный бонус, основанный на состоянии дел отеля на текущий момент. Служащим сообщались финансовые итоги и планы на будущее и роли каждого отдела в выполнении этих планов и т.д.

В августе 1994г. Уитроу получил повышение и стал вице-президентом и генеральным директором казино Harrah's в Виксберге (штат Миссисипи). Уитроу — единственный служащий Promus Hotel, попавший в Harrah's в качестве генерального директора казино и отеля.

Миссисипское казино стартовало превосходно, но очень скоро конкуренция ожесточилась, поскольку законы штата не ограничивали деятельность игральных заведений. Так, рынок Виксберга давал $15 млн. в месяц в феврале 1994 г. только на двух речных игральных точках. К июню 1994 г. количество точек возросло вдвое, но они продолжали приносить только $15 млн. в месяц. Во всех казино снижалась прибыль и отмечалась яростная конкуренция.

Задача Уитроу в Виксберге была простой: достигнуть максимального проникновения на рынок, поднять качество обслуживания и возродить былую прибыльность.

И снова Ли пришлось заняться составлением разумного плана, чтобы управлять компанией в столь высоко конкурирующей среде.

 

Краткое содержание главы

 

Глава 21 посвящена разработке маркетингового плана.

Мы начнем с назначения маркетингового плана и краткого его содержания для руководства.

Затем приступим к обсуждению корпоративных связей, анализу среды и прогнозированию, которое включает анализ конкурентов, рыночных тенденций, рыночного потенциала и маркетинговые исследования.

Далее мы обсудим сегментацию рынка, выбор целевых сегментов, задачи и цели на следующий год. Это подведет нас к плану действий: стратегии и тактике. Затем обговорим ресурсы, необходимые для поддержки стратегии и выполнения поставленных задач, а также маркетинговый контроль. Главу завершат советы по плану презентаций и продаж и краткий обзор подготовки к будущему.

Успех на рынке не гарантируется пониманием сути маркетинга и его стратегии. Для успешного маркетинга необходимо планирование и обязательное выполнение планов. Очень просто с головой уйти в каждодневные проблемы и уделять планированию недостаточно времени, а то и вовсе забыть о нем. Когда такое случается, отдел маркетинга обычно теряет направление и лишь реагирует на происходящие события, а не предвосхищает их. Даже опытные руководители до поры, до времени не замечают этого.

 

Назначение маркетингового плана

 

Маркетинговый план служит сразу нескольким целям:

· обрисовывает направление, по которому должна развиваться деятельность маркетингового отдела компании в течение бяижайшего года

· контролирует отсутствие противоречий между деятельностью маркетинга и стратегическим планом

· вынуждает руководителей маркетингового отдела быть объективными и продумывать каждой шаг своей деятельности

· помогает соотносить имеющиеся в бюджете ресурсы с маркетинговыми планами

· позволяет соотносить реальные результаты с желаемыми.

Разработка маркетингового плана — процесс длительный и не может быть закончен за несколько часов. Лучше всего оставить на это несколько дней. Многие руководители маркетингового отдела предпочитают составлять план вне стен офиса — постоянные отвлечения могут отрицательно повлиять на результат.

Чтобы действительно работать, маркетинговый план должен переписываться каждый год. Планы, охватывающие сразу большой период, обычно неэффективны. В то же время ежегодный маркетинговый план должен составляться в соответствии с долгосрочным стратегическим маркетинговым планом, рассчитанным на три-пять лет.

Многие руководители считают сам процесс написания плана бесценным, поскольку он заставляет их задавать вопросы, думать, разрабатывать стратегию. План должен составляться при содействии основных членов маркетингового отдела. Процесс обсуждения плана, безусловно, стимулирует командный дух и является превосходным тренингом для младшего персонала, желающего расти.

Маркетинговый план должен содержать следующие разделы:

I. Краткое содержание плана для руководства (summary)

II. Корпоративные связи

III. Анализ и прогноз предпринимательской среды

IV. Сегментация и выбор целевых сегментов рынка

V. Цели и задачи на следующий год

VI. План действий: стратегия и тактика

VII. Ресурсы, необходимые для поддержки стратегии и выполнения поставленных задач

VIII. Маркетинговый контроль

IX. Презентация и «продажа» плана

X. Подготовка к будущему

Проследим, какую роль играет каждый из разделов маркетингового плана.

 

Раздел I

Краткое содержание плана для руководства (summary)

 

Краткое содержание (summary) и несколько таблиц, выбранных наугад из текста, — это порой единственное, что вообще просматривается высшим руководством. Следовательно, именно этот раздел должен быть составлен особенно тщательно.

Вот несколько советов по его написанию:

· Предназначайте написанное для прочтения высшим руководством

· Раздел не должен быть менее двух страниц, но и не должен превышать четырех

· Пользуйтесь короткими предложениями и короткими абзацами. Не стоит использовать слова, затрудняющие понимание

· Организуйте сводку следующим образом: представьте цели на будущий год в их цифровом выражении, срочно обрисуйте маркетинговую стратегию, соотнеся ее с целями и задачами, включив описание целевых сегментов рынка; поквартально изложите ожидаемые результаты; укажите стоимость проектов и необходимые для этого ресурсы

· Несколько раз прочитайте сводку. Никогда не позволяйте себе ограничиться первым вариантом. Меняйте и исправляйте ее до тех пор, пока она не станет идеальной, удобоваримой и не передаст основную идею всего плана.

 

Раздел II

Отношения внутри компании

 

Соотношение с другими планами

 

Маркетинговый план — не нечто самодостаточное. Он должен всячески соотноситься с другими планами, например со стратегическим планом фирмы. При любой возможности менеджер отдела маркетинга должен участвовать в создании стратегического плана или предоставлять необходимую информацию. Если это не соответствует действительности, нужно совершенно четко представлять содержание стратегического плана при составлении маркетингового плана.

Маркетинговый план должен соответствовать сразу нескольким разделам стратегического плана. Стратегия и тактика маркетинга на будущий год не должны идти вразрез со следующими стратегическими решениями:

· цель фирмы в отношении роста, прибыли и т. д.

· желаемая рыночная доля

· позиционирование компании или отдельных направлений

· вертикальная и горизонтальная интеграция

· стратегические альянсы

· ширина и глубина отдельных направлений.

 

Планы, имеющие отношение к маркетингу

 

В крупных компаниях планы, имеющие отношение к маркетингу, подчас разрабатываются людьми, к маркетингу никакого отношения не имеющими. Обычно это является следствием: 1) изначально установленного в компании независимого от маркетинга положения этих отделов, 2) политических маневров, заключающихся в том, что лицо, занимающее высокий пост, но не в маркетинге, жаждет обладать определенным контролем над этим отделом, 3) непонимания высшим руководством того, что вся работа, имеющая к маркетингу непосредственное отношение, должна вестись в одном направлении.

В отделах, имеющих отношение к маркетингу, планы могут создаваться без участия маркетологов — это отдел продаж, рекламы и продвижения товаров, связей с общественностью, маркетинговых исследований, ценовой отдел и отдел по работе с клиентами. Но если планы по этим направлениям разрабатываются без согласования с маркетинговым планом, то в результате получается хаос, производительность снижается и нередки «разборки» отделов внутри компании.

Если руководству не удается свести все планы, задача создания маркетингового плана необыкновенно усложняется. Все это побуждает маркетинговое начальство приглашать руководителей других отделов принять участие в процессе разработки маркетингового плана. В дальнейшем руководство отдела маркетинга должно принять участие в создании аналогичных планов.

Деятельность отдела маркетинга переплетена с деятельностью множества других отделов компании. Производство и финансы подвержены влиянию со стороны маркетинга и в свою очередь сами оказывают на него влияние. Так, если сокращается рост клиентов из-за производственных проблем, это неблагоприятно отразится на маркетинге, так же как и нереальные планы фиансового отдела на какие-то месяцы или по каким-то направлениям деятельности компании ставят маркетинг в довольно сложное положение.

Было бы неразумно ожидать идеально гармоничных отношений отдела маркетинга с другими отделами. Но совершенно разумно предположить, что эти отношения могут стать намного лучше и решающую роль здесь может сыграть сотрудничество в момент разработки планов.