Торговый персонал, организованный по комбинированному принципу

 

В некоторых отелях и курортах торговый персонал организован по принципу продукции, рыночных сегментов, рыночных каналов или клиентуры. Часто это оказывается скорее реакцией на внутренние и рыночные силы, чем результатом стратегического мышления.

В большом отеле может быть торговый персонал для хозяйства/банкетов (продукция), для съездов/встреч (рыночный сегмент), для туристических оптовых закупок (рыночное посредничество) и для работы с национальными клиентами (клиентура). Сторонники такой организации торгового персонала считают, что она поощряет сотрудников отдела продаж вступать в контакт с большим количеством клиентов, так как одному торговому представителю невозможно понять и эффективно продать всю продукцию отеля всем возможным клиентам по всем рыночным каналам. Специалисты по продажам могут познакомиться с основными покупателями, понять, что влияет на них и спланировать адекватную стратегию и тактику.

Противники этой системы считают, что во многих случаях такая структура торгового персонала показывает, что отель пытается стать всем для всех при отсутствии долговременных целей и стратегий. По их мнению, такой структурой трудно управлять и она может сбить с толку как сотрудников отдела продаж, так и клиентов, поскольку один и тот же клиент может проходить по разным статьям и с ним будут работать несколько торговых представителей.

Независимо от того, какую именно структуру использует отель или курорт, существует определенный рыночный сегмент, которым пренебрегает большинство владельцев североамериканских отелей. Возможности для продаж существуют на многих местных рынках, в особенности, для продаж еды и напитков и номеров. Несмотря на то, что, например, у отеля Greenbriar в сельском районе Западной Виргинии может не быть особых возможностей на местном рынке, это скорее исключение среди большинства отелей. Наибольшего проникновения на этот рынок достигли японцы, потому что от 40 до 50% японских гостиничных продаж приходится на вечеринки и другие мероприятия для местных компаний. Менеджер по продажам должен хорошо представлять себе местный рынок и разработать структуру торгового персонала, подходящую для проникновения на такой рынок.

Спустя семь месяцев после открытия Dalmahoy Golf and Country Club Resort неподалеку от Эдинбурга (Шотландия) осознал необходимость серьезных усилий по продажам на местном рынке и организации торгового персонала по комбинированному принципу. Dalmahoy столкнулся с низкой занятостью номеров и с менее чем удовлетворительным ростом числа членов клуба. Здесь сработало множество факторов: война в Персидском заливе, плохое состояние экономики и отсутствие интереса со стороны местных, эдинбургских, игроков в гольф. Как член базирующейся в Великобритании Country Club Hotel Croup, Dalmahoy получил помощь национального торгового персонала этой компании. Руководство Dalmahoy понимало, что необходимы дополнительные усилия и наняло двух сотрудников отдела продаж для работы с местным рынком, а также менеджера по путешествиям и торговле для работы с посредниками с целью привлечения зарубежных бизнесменов. Результатом стала 70%-ная занятость в 1994 г. по сравнению с 64,5% в британских гостиницах. Сравнение со средней занятостью 32% в первые семь месяцев до использования торгового персонала, организованного по комбинированному принципу, окончательно ставит все на свои места.

 

Размер торгового персонала

 

Определив стратегию и структуру отдела продаж, компания готова рассмотреть размер этого отдела. Наиболее дорогим средством для компании являются торговые представители.

Обозначив тип и количество желаемых клиентов, компания должна исходить из принципа загрузки при определении размера торгового персонала. Этот метод состоит из следующих шагов:

1. Клиенты распределяются по количественным группам в соответствии с годовым объемом продаж.

2. Для каждой группы устанавливается желательная частота визитов (количество торговых визитов клиенту в год).

3. Количество клиентов в каждой группе умножают на частоту визитов, чтобы получить полную загрузку в сфере торговых визитов внутри страны в год.

4. Определяется среднее количество визитов, которое торговый представитель может нанести в течение года.

5. Необходимое количество торговых представителей определяется делением общего количества требуемых ежегодных визитов на среднее количество визитов, наносимых одним торговым представителем.

Предположим, компания подсчитала, что существует 1000 клиентов А и 2000 клиентов Б и что клиентам А необходимы 36 визитов в год, а клиентам Б — 12. Это означает, что компании нужен торговый персонал, способный нанести 60000 торговых визитов в год. Предположим, что торговый представитель способен в среднем нанести 1000 визитов в год. Следовательно, компании требуются 60 торговых представителей на полную ставку.

Размер торгового персонала определяется изменениями на рынке, конкуренцией и общей стратегией и политикой. Сам процесс продаж будет также непосредственно влиять на принятие решений относительно размера торгового персонала. Далее мы рассмотрим несколько факторов, способных влиять на размер отдела продаж в отелях.

Корпоративная/сетевая поддержка продаж. Несколько основных сетей гостиниц прибегли к услугам корпоративного (общего) торгового персонала, чтобы выйти на рынок встреч/съездов/конференций. Идея такой организации работы состоит в том, что отдельная гостиница может не иметь возможностей исследовать и проложить курс на этот важный рынок и что торговый персонал, представляющий целую сеть, может рекомендовать и продавать все отели в этой сети, а не какой-то отдельный отель. В последние годы некоторые сети поставили под сомнение ценность такого торгового персонала и, возможно, откажутся от этого вида поддержки продаж. Если это произойдет, некоторым гостиницам придется нанять еще одного или более сотрудника отдела продаж, чтобы обеспечить охват этого важного сегмента рынка.

 

Использование торговых представителей. Курорты и отели традиционно пользовались услугами торговых представителей для работы на отдаленных рынках, в особенности за границей. С заключением НАФТА (Договор о Свободной Торговле между Новой Зеландией и Австралией) и ростом важности многих зарубежных рынков некоторые компании решили заново обдумать использование торговых представителей и возможную замену их фиксированно оплачиваемым торговым персоналом на данных рынках.

 

Командные продажи. Командные продажи показали себя эффективной и мощной тактикой для нахождения и сохранения ключевых клиентов. Возможности и недостатки командных продаж только начали осознавать в индустрии гостеприимства. Пока неясно, как они могут влиять на размер торгового персонала.

 

Электронные продажи. Гостиничные предприятия, такие, как Club Med, постоянно пользуются Интернетом. Многие наблюдатели считают, что это средство принципиально изменит процесс продаж.

Зависимость от туристических посредников. Так сложилось, что представители индустрии гостеприимства рассматривали туристических посредников со смешанными чувствами. Возможно, некоторые отели предоставили оптовым покупателям слишком большую степень власти в сфере продаж. Исследование карибских отелей показало, «что оптовики играют очень важную роль в карибской курортно-гостиничной индустрии, помогая отелям продавать комнаты. Однако в последние годы власть оптовиков возросла, приводя к проблемам как финансовым, так и управленческим для некоторых менеджеров карибских курортов и отелей».

В этих случаях рекомендуется увеличить размер торгового персонала и активно начать поиски путей уменьшения зависимости от оптовиков. Нужный размер отдела продаж гостиничной компании нельзя установить только при помощи некой формулы или сравнения с аналогичной ситуацией у конкурентов. Нужно помнить, что торговый персонал — это единственный инструмент достижения целей и задач.

Иногда необходимо увеличить размер торгового персонала, чтобы поддержать новые маркетинговые стратегии. В таком случае менеджеру по продажам придется «продать» высший управленческий слой, поскольку совершенно очевидна необходимость увеличения бюджета. Точно так же профессиональному менеджеру по продажам нужно ориентироваться в меняющихся тенденциях и новых технологиях, таких, как маркетинг с использованием баз данных и электронный маркетинг. Вместо того чтобы упорно поддерживать больший, чем нужно, торговый персонал, менеджер по продажам должен быть готов к сокращениям и в нужных случаях к замене части персонала техникой.

 

Организация отдела продаж

 

Как уже обсуждалось выше, гостиничные компании традиционно создают отделы по функциональному принципу. Обычно в гостиницах есть несколько отделов, так или иначе относящихся к маркетингу, например, отдел продаж, отдел связей с гостями, отдел рекламы и связей с общественностью, но нет отдела маркетинга. В последнее время некоторые отели стали называть отделом продаж и маркетинга то, что раньше называлось отделом продаж, однако менеджер по продажам получил очень незначительное обучение.

Менеджер по продажам может отвечать и за маркетинг и за продажи, хотя вполне вероятно, что основное внимание будет уделять продажам. На сегодняшний день среди менеджеров по продажам есть два типа сотрудников: 1) внутренний торговый персонал и 2) полевой торговый персонал. Термин внутренний может ввести в заблуждение, поскольку многие полевые сотрудники проводят достаточно большое количество времени в гостинице: звонят реальным и потенциальным клиентам, встречаются с ними, договариваются с другими отделами, отвечают на письма и выполняют массу других обязанностей вроде заполнения отчетов по продажам.