Материалы для тренинга и помощь со стороны

 

Иногда бывает необходим формальный тренинг, при котором нужно запоминать технические детали. Для такого типа тренинга оказалось эффективным интерактивное видео. Некоторые сети ресторанов быстрого обслуживания пользуются теперь такими системами, чтобы облегчить тренинг сотрудников аппарата управления.

Видео, учебники и книги сыграют свою роль при условии, что их тщательно отбирают и рассматривают как дополнительный, а не единственный инструмент обучения. Отбирать их нужно тщательно. Многие менеджеры по продажам совершают ошибку, покупая дорогостоящий обучающий комплект аудио- и видеокассет, а также обучающие программы у постороннего продавца. Может оказаться, что они носят слишком общий характер.

Организации вроде Образовательной ассоциации отелей и мотелей, Национальной ассоциации ресторанов, такие университеты, как Корнелл, и институты (политехнические) предлагают материалы, специально подобранные для индустрии гостеприимства.

Сейчас университеты стараются выработать стратегические отношения с компаниями и торговыми ассоциациями для постоянного обучения руководетва и персонала. Группа авторов и исследователей индустрии гостеприимства считает, что «Осуществление партнерских отношений в следующем столетии будет проявляться в более четком выравнивании университетских программ по гостиничному/ресторанному менеджменту и деловых партнеров. Такое выравнивание удовлетворит организационные потребности и приведет к уменьшению количества ненужных программ».

Предварительный тренинг совершенствуется при помощи навыков, приобретаемых на рабочем месте. В сущности работа совершенствует любой тренинг. Некоторые менеджеры все еще считают, что эффективный тренинг состоит исключительно из обучения на собственных ошибках при продажах. При этом забывают тот факт, что такой тренинг недешево обойдется. Очень многих серьезно пугает система «плыви-или-утонешь», результатом которой становятся текучесть кадров и психологические проблемы.

Поскольку новый торговый представитель учится на собственном опыте, менеджеру по продажам важно пристально наблюдать за его прогрессом, вносить свои предложения и поощрять его за исправление своих слабых сторон. Хорошие менеджеры по продажам — это хорошие учителя. Если не получать удовольствия от обучения и тренинга, то вскоре можно обнаружить ограниченные возможности для менеджерской карьеры.

Все учителя боятся момента истины. Это тот момент, когда нужно ставить оценки. Легко и приятно ставить «пятерки», а вот чтобы поставить «единицу», требуются особые душевные силы. Это справедливо и для менеджеров по продажам, которым иногда приходится признавать, что никакой тренинг не поможет сделать из некоторых людей профессиональных торговых представителей.

Как только такое решение принято (в результате серьезного исследования и размышления), менеджеру по продажам ничего не остается, кроме как уволить сотрудника должным образом. Те же, кто отказывается от подобного решения перед лицом эмоциональных просьб об еще одном шансе, всего лишь откладывают неизбежное.

 

Управление торговым персоналом

 

Об управлении профессиональным торговым персоналом написаны тома книг и статей. Исследования предмета ясно показывают, что успешное управление продажами не может быть результатом следования некой формуле.

Не существует узкого профиля удачливого менеджера по продажам. Удачливые менеджеры по продажам бывают всех размеров, форм, цветов и происхождений. Видимо, если и существует некая универсальная истина, то она состоит в том, что имеющий долговременный успех менеджер по продажам отчетливо демонстрирует близость к своим подчиненным, готов постоянно учиться и должен быть достаточно способным. Даже эти свойства иногда кажутся ошибочными, когда видишь некоторых менеджеров по продажам, решающих поставленные задачи и нравящихся руководству, но при этом не имеющих особых навыков и способностей, обычно приписываемых удачливому менеджеру по продажам.

В действительности же рыночная ситуация иногда оказывает чрезмерное влияние на неудачи или успех менеджера по продажам. Экономический климат, при котором гости вымаливают свободный номер, или климат, при котором три года длится экономический спад и гостиничных номеров больше, чем нужно, приводит к принципиально разным результатам. Менеджеры по продажам, несмотря на все свои навыки или отсутствие таковых, могут выглядеть неважно или победно.

Управление продажами в индустрии гостеприимства — это не точная наука, не процедура, основанная на формулах. Тем не менее, существуют определенные функции или процессы, которые исторически связаны с управлением профессиональным торговым персоналом. Их не следует путать с основанной на формулах системой, применяемой в некоторых сферах продаж, например, в ситуации продаж «дверь-в-дверь» или адвокатских услугах по телефону. Долговременные успешные продажи в индустрии гостеприимства требуют гораздо более профессиональных взгляда и подхода.

 

Выбор стратегии продаж

 

Успех продаж в индустрии гостеприимства не является результатом ментальности вроде «ударь-и-беги». Успех зависит от развития прекрасных долговременных отношений с клиентами. В индустрии гостеприимства преобладает правило 80/20. В&В («ночлег и завтрак»), мотель или авиалинии, предоставляющие серьезные скидки, могут не обратить на него внимание, но крупные отели и авиалинии хорошо знают этот феномен. Идея состоит в том, что большая часть бизнеса компании приходится на небольшое количество клиентов. Это клиенты, которых принято называть ключевыми, национальными или основными. Некоторые корпоративные клиенты, например туристические посредники, как правило, выступают в роли ключевых клиентов. Такие компании предоставляют большое количество клиентов.

Исходя из концепции ключевых клиентов, можно сформулировать шесть основных стратегий продаж, о которых надо знать представителям индустрии гостеприимства.

1. Предотвратить потерю ключевых клиентов. Не имеет особого смысла привлекать новых клиентов, когда теряются ключевые клиенты. У компаний, работающих по этому принципу, неизбежно растет степень текучести торгового персонала; кроме того, они сталкиваются с психологическими проблемами сотрудников. Определите причины ухода ключевых клиентов и предпринимайте шаги по исправлению положения. Запустите программы, согласно которым ключевые клиенты приравниваются к членам королевской фамилии. Одному торговому представителю следует поручать работу лишь с небольшим количеством ключевых клиентов. Очень велик риск потери ключевого клиента, если только ему не предлагается исключительно персональный сервис.

Говорят, что GEO крупной гостиничной сети однажды заявил работавшим по франшизе, что они должны рассматривать управляемую ими собственность как ведра с дырявым дном. Огромное количество клиентов утекает сквозь эти дыры. Идея заключалась в том, что следует обращать еще большее внимание на продажи с целью привлечения новых клиентов. Некоторые из присутствовавших на той встрече сказали, что эта информация подавляюще подействовала на аудиторию, которая почувствовала себя на мельничном колесе, скорость которого постоянно увеличивается. Нет сомнения, что это сравнение было рассчитано совсем на другой эффект. Следовало бы сказать, что у всех нас есть дыры в соответствующих ведрах, но мы должны ликвидировать их или уменьшить их размер, чтобы сохранить большее количество клиентов.

2. Воспитание ключевых клиентов. Ключевые клиенты обычно предлагают больший потенциал продаж, чем кажется на первый взгляд. Они могут разделить свой бизнес между несколькими компаниями. На одну гостиницу или даже сеть гостиниц редко приходится весь бизнес такой компании. Все больше данных свидетельствует о том, что компании хотят сократить количество гостиниц, с которыми они работают, и предоставить большую часть своего бизнеса нескольким отелям, если только те отвечают их требованиям относительно услуг и цен.

Иногда торговый персонал гостиниц проникается безумной любовью к тому, что кажется золотой жилой для продаж. К сожалению, когда это происходит, немедленно забываются традиционная клиентура и маркетинговые каналы, которые до этого постоянно использовались. Это давняя и хорошо известная ошибка в управлении.

Летом 1994 г. отделы продаж многих отелей США решили, что нашли «гарантированного» клиента, который заполнит все номера. Организаторы Кубка мира по футболу убедили гостиницы зарезервировать огромное количество номеров для тысяч предполагаемых болельщиков; некоторые отели класса люкс забронировали до 1000 номеров. В результате когда предполагаемый спрос не оправдался, им пришлось «разбронировать» от 50 до 80% номеров.

Международный вице-президент Hyatt по продажам, Крейг Парсонс, позже описывал прогнозы спроса как нелепые. «Мы потеряли множество номеров, которые нельзя будет перепродать, так как ими слишком давно не пользовались,» — сказал Парсонс. «Лето — самый напряженный сезон, и нам не нужно было так долго не пользоваться этими номерами — мы бы их и так продали».

Помимо отмены возможных продаж Hyatt также разозлил своих хороших клиентов, которые не смогли зарезервировать номер и, вероятно, выбрали другой отель. Возможно, некоторых из них будет трудно вернуть, в особенности если им понравился отель конкурентов.

3. Воспитать избранных случайных клиентов. Отдельные случайные клиенты могут стать ключевыми, если им предоставить время и постоянный уровень сервиса. Как правило, они оказываются случайными по целому ряду следующих причин, поэтому;

· Демонстрируйте или предоставляйте образцы своей продукции или услуг. Если они им понравятся, они обеспечат вас значительно большим бизнесом.

· В прошлом они столкнулись с плохим сервисом и потому прибегают к вашим услугам только в случае необходимости.

· В результате смены менеджера по финансам бизнес рассредоточился между несколькими предприятиями гостеприимства.

· Они удовлетворены вашими услугами, но конкурентам удалось получить большую часть их бизнеса из-за лучшего обслуживания.

4. Отказаться от отдельных случайных клиентов. К сожалению, некоторые из них сулят предпринимателям гостеприимства одни убытки, но трудно определить их на стадии размещения заказа или резервирования. Профессиональный торговый персонал обязан исключить таких клиентов из списка потенциальных или реальных клиентов и воздерживаться от будущей торговли с ними.

5. Удерживать отдельных случайных клиентов, но обеспечить недорогую поддержку продаж. Многие клиенты заинтересованы в нечастых покупках и невысокой производительности бизнеса. Им не по карману личные визиты торгового представителя или дорогое продвижение товара. Обычно работа с такими клиентами предписывается внутреннему торговому персоналу. Такие сотрудники не ездят к клиентам, а связываются с ними по телефону (телемаркетинг), по почте и по факсу.

6. Получить новый бизнес от отдельных потенциальных клиентов. Процесс приобретения новых клиентов отнимает много времени и средств. Опытный торговый представитель знает, что часто требуется пять или более визитов, чтобы получить новый бизнес от отдельных потенциальных клиентов. Стоимость одного такого визита может доходить до нескольких сот долларов, если учитывать все расходы, такие, как расходы на путешествия, зарплата и поощрения. Высокая стоимость приобретения нового клиента диктует особые требования к его потенциалу (сможет ли он внести серьезный вклад в доходы компании). Неразумно и непродуктивно разрабатывать перспективы, в доходности которых вы не уверены.