Чтобы сделать компанию цифровой, необходимо ответить на три главных вопроса: зачем, что и Как.

В свое время Генри Форд на целую сотню лет определил привыч- ный для нас облик бизнеса: специализированное конвейерное сборочное производство с четким разделением труда, ориен- тированное на выпуск массовой продукции («Ford Model T мо- жет быть любого цвета, если этот цвет — черный»). Система Тейлора, которая ставит во главу угла специализацию и эффек- тивность, позволила нам приобретать автомобили, стиральные машины и туристические путевки по доступной цене.

Но сегодня эта модель, актуальная для XX столетия, ста- новится препятствием для успешной цифровой трансформа- ции компаний. Эффективно работающие организации опа- саются, что перемены принесут с собой беспорядок, поэтому предпочитают внедрять инновации постепенно, в жестких рам- ках небольших малозначимых проектов, чтобы не застопорить прекрасно отлаженный корпоративный механизм. Всем эконо- мистам известна концепция S-образной кривой, согласно кото- рой отдача от технологии определяется функциональной зави- симостью от инвестиций в исследования и разработки. В связи с этим переход на новую, более совершенную технологию — прыжок к следующей S-образной кривой — поначалу всегда влечет за собой снижение эффективности.

К сожалению, те игроки, которые не решаются совер- шить этот прыжок, в конечном итоге все равно проигрывают. На нижнем участке новой S-образной кривой эффективность действительно растет очень медленно, но затем в определен- ный момент она взмывает ввысь и в конце концов «призем- ляется» на уровне, намного превосходящем уровень старой

 

30                                   2.  Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

технологии. Впрочем, в нашем случае это мало что дает: те руководители, ко- торые хотят успешно войти вместе со своими компаниями в новую цифровую эпоху, должны полностью переосмыслить все корпоративные структуры, про- цессы и продукты во всех аспектах — это и есть полномасштабное внедрение цифровых технологий.

Разработать очередное приложение довольно просто. Провести цифро- вую трансформацию — задача гораздо более сложная. Чтобы преобразования не разбились о рифы благих намерений и нерешенных проблем, цифровиза- цию нужно осуществлять в рамках четко определенной стратегии. Для начала следует на время отказаться от броских выражений типа «Индустрия 4.0» и под- готовиться к фундаментальному обновлению. Путь вперед нам укажут три про- стых вопроса: Зачем? Что? Как?(рис. 2.1).

 

 

 

 

РИС. 2.1.     Полномасштабное внедрение цифровых технологий: модель трансформации

 

31

2.1. Зачем… что-то менять, если все и так хорошо?

 

Когда бизнес идет хорошо, очень трудно внезапно взять и полностью перестро- иться ради того, чтобы обеспечить себе продажи и прибыль в будущем. Пер- вые признаки происходящих перемен нередко упускаются из виду или кажутся несущественными. Но даже сегодня в условиях цифровой революции недоста- точно бдительные игроки продолжают совершать роковые ошибки, подобные той, которая в свое время предопределила судьбу компании Blockbuster.

В 2004 г. Blockbuster была крупнейшей в США сетью видеопроката с 8000 торговых точек и оборотом в 6 млрд долл. Тогда никто в правлении мо- гущественного лидера рынка не воспринимал всерьез конкурирующую фирму Netflix, которая появилась лишь несколькими годами ранее. Она предлагала клиентам брать DVD напрокат через интернет и получать их по почте, исполь- зуя привлекательные модели подписки. А инженеры Blockbuster тем временем неспешно разрабатывали свою систему для оформления заказов в режиме он- лайн… Но вот в 2007 г. Netflix совершила колоссальный рывок, предложив ус- лугу «видео по запросу», позволявшую транслировать фильмы непосредственно через интернет. И технология DVD тут же устарела. Клиенты толпами устре- мились в Netflix, радуясь новому привлекательному предложению: не нужно ждать почтовой доставки, не нужно делиться деньгами с почтой — просто са- дись и наслаждайся!

Только тогда Blockbuster отреагировала на ситуацию и разработала соб- ственную систему «видео по запросу», но было уже слишком поздно. К тому времени Netflix уже захватила значительную долю рынка, а Blockbuster не су- мела предложить никаких принципиально новых функциональных возмож- ностей, которые могли бы вернуть ушедших клиентов. В довершение всех бед качество обслуживания и доставки контента у Blockbuster оказалось хуже, чем у Netflix. В итоге Netflix мгновенно завоевала клиентскую базу из числа преи- мущественно молодых пользователей, хорошо освоивших возможности интер- нета. А буквально за несколько последующих лет подавляющее большинство киноманов поняли, насколько легко провести приятный вечер с Netflix. Сегодня компания Netflix является безусловным лидером рынка, тогда как Blockbuster еще в 2010 г. объявила о своем банкротстве (рис. 2.2).

Вывод из этого примера очевиден: как бы уверенно ни чувствовала себя компания, она рискует потерпеть крах, если ее руководство недооценивает по- тенциал тех перемен, которыми цифровизация грозит ее бизнес-модели. А те, кто видит происходящие изменения, но предпочитает на них не реагировать, чтобы не подвергать опасности свои текущие доходы, тем самым становятся на путь самоубийства.

 

32                                   2. Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

 

 

Выход на рынок

проката DVD по подписке через интернет, отказ от физических торговых точек

 

Запуск услуги

«видео по запросу», отказ от физических носителей

 

 

Запуск услуги

«видео

по запросу»,

Запуск приложения для iPad

и iPh one

Поворотная точка

Банкротство

Новая нормальность

«Кто не успел,

Лидер на рынке проката DVD, около 10 000 физических торговых точек

 

 

Прокат DVD по подписке через интернет

но более низкого

качества

тот опоздал»

                  1997 г.                             2004 г.          2007 г.                                             2010 г.                                                          

 

РИС. 2.1.     Компания Netflix вместо проката DVD предложила клиентам надежное цифровое интернет-решение — и рыночный лидер Blockbuster, несмотря на все свои усилия, не смог удержаться на плаву