Развитие цифровых экосистем вокруг основного бизнеса необходимо операторам связи для поддержания конкурентоспособности

Цифровой прорыв, происходящий в телекоммуникационной отрасли, меняет саму концепцию ведения бизнеса. Стремительный прогресс в сфере цифровых технологий выводит игроков телекоммуникационного рынка за его традици- онные границы, и уже сегодня создание цифровых экосистем партнерских сер- висов, окружающих абонента, становится популярным направлением разви- тия бизнеса. Лидеры рынка уже заметно продвинулись в этом направлении.

Например, турецкая компания Turkcell прошла весь путь преобразований из традиционного оператора сотовой связи в поставщика цифровых услуг, по- зволяющих абонентам получить максимум от общения и цифровых решений. И наиболее важным сближением технологий в Turkcell стала конвергенция во- все не фиксированной и мобильной связи, а сервисов OTT и инфраструктуры. И этот шаг окупился: в 2018 году общая выручка Turkcell Group увеличилась на 20,8%, а компания добилась самых высоких темпов роста среди операто- ров связи во всем мире за последние три года. На недавнем мобильном кон- грессе в Барселоне компания анонсировала свою стратегию «1440», имея в виду 1440 минут в сутках, которые компания хотела бы иметь возможность вовле- кать клиентов в свои цифровые продукты и сервисы. Также Turkcell через свое дочернее подразделение Lifecell Ventures начал экспортировать цифровые сер- висы и знания в этой области по всему миру.

 

 

Выход в смежные области цифрового бизнеса в последние годы становится повсеместной практикой для операторов связи

Телекоммуникационные компании все чаще открывают — самостоятельно либо в партнерстве с другими компаниями — цифровые направления бизнеса в смеж- ных с основной областях. Такая диверсификация часто может дать синергетиче- ский эффект благодаря наличию у компаний смежных компетенций и доступу

 

 

4.7. Телекоммуникационным гигантам сегодня нелегко: кто займет место в центре...

119

к обширной клиентской базе. Например, еще в 2016 году австралийская теле- коммуникационная компания Telstra получила 11% дохода за счет оказания услуг, связанных с сетевым хранением данных, а Singtel в том же году зарабо- тала около 20% дохода благодаря не профильному для операторов связи биз- несу в области информационно-коммуникационных технологий. Российские операторы также двигаются в этом направлении. И это немудрено. Ведь смеж- ные направления, такие как банковские услуги, игры, ТВ/видео, образование и другие, позволяют, по сути, удвоить размер адресуемого B2C рынка по срав- нению с рынками мобильной и фиксированной связи. А в сегменте B2B такие направления, как интернет вещей, цифровая реклама и маркетинг, монетиза- ция массивов данных, различные цифровые и облачные сервисы, и вовсе в не- сколько раз больший рынок, чем рынок традиционных услуг связи.

В целом сегодня можно выделить шесть актуальных рыночных сегментов, в которых операторы беспроводной связи обладают очень хорошими исход- ными позициями, поскольку их сети уже готовы к обработке потоков данных.

1. Носимые устройства. Кто будет обеспечивать подключение фитнес-брасле- тов, очков виртуальной реальности, «умных» часов и кроссовок к интер- нету? Каким образом эта деятельность будет генерировать доход и как будет выглядеть бизнес-модель?

2. «Умные» дома. Какое подключение к интернету будет использоваться для управления отопительными и климатическими системами, рольставнями, лифтами и всеми прочими неотъемлемыми атрибутами «умных» домов завтрашнего дня?

3. Автомобили с сетевыми возможностями. Автономное вождение, системы слежения за дорожной разметкой, системы экстренного торможения, экс- плуатационные данные — кто станет обрабатывать весь тот колоссальный поток данных, который будут создавать автомобили завтрашнего дня?

4. Интернет вещей. Все оборудование, оснащенное датчиками, которые по- стоянно передают технологические и эксплуатационные данные, — кто будет обеспечивать передачу этого огромного объема информации?

5. Цифровая медицина. Скоро любой подключенный к интернету пациент будет постоянно передавать определенный поток данных — будет ли этот поток проходить через сети телекоммуникационных компаний?

6. Облачные вычисления. Кто будет управлять облаками данных — информа- ционно-аналитические и программные центры операторов связи, которые получают и обрабатывают все эти данные?

Например, фирма AT&T активно осваивает новые рынки услуг и уже прочно утвердилась в качестве ядра новой экосистемы. Опираясь на огромную клиентскую базу и на то доверие, которое она завоевала за свою вековую исто- рию, компания предлагает пакеты услуг по обеспечению безопасности и ком- форта в жилых домах. За абонентскую плату в размере от 30 до 65 долл. США

 

120                                                                                                  4. Что? Принятие необходимых мер

в месяц жильцы могут обеспечить наблюдение за окнами и дверями на время своего отсутствия: если окно или дверь внезапно открывается, об этом посту- пает сигнал в местную охранную фирму, сотрудники которой проверяют по- мещение. Сигнализация срабатывает также в случае задымления, возгорания или затопления. Что касается комфорта, пакеты услуг включают в себя, помимо прочего, дистанционное управление отопительными и осветительными систе- мами, а также наблюдение за домашними питомцами и нянями через камеру. Находясь вне дома, клиенты могут выводить изображение с камеры на смарт- фон или планшет, а также управлять работой различных систем.

Чтобы все это стало возможным, устанавливать в доме датчики, камеры и регуляторы должны только те поставщики, с которыми у AT&T заключены кон- тракты. За счет этого наряду с абонентской платой компания получает еще и еди- новременные платежи в размере от 30 до 150 долл. США, не забывая сообщить клиенту о том, что на самом деле оборудование стоит гораздо дороже. Таким об- разом, фирма AT&T управляет сетью партнеров из числа поставщиков оборудо- вания, местных установщиков и местных охранных предприятий. А поскольку именно она создает потребительское предложение и контролирует отношения с клиентами, то она и забирает себе львиную долю добавленной стоимости. Во времена, когда стационарная телефонная связь приносит минимальные до- ходы, модель AT&T способна обеспечивать выручку на уровне от 400 до 800 долл. США с каждого клиента в год. Вот почему эту идею уже начали копировать дру- гие игроки: например, у швейцарской телекоммуникационной группы Swisscom появилось очень похожее предложение под названием SmartLife.

Прочие участники формирующейся экосистемы тоже понимают, что про- исходит. Компании Google и Apple уже встраивают в свои мобильные устрой- ства модули eSIM, обещая клиентам возможность легко переходить от одного оператора беспроводной связи к другому. Осваивают они и новые направле- ния бизнеса. В частности, фирма Google в 2014 г. отрезала себе кусок от пирога

«умных» домов, купив компанию Nest, которая специализируется в сегменте сетевых зданий и уже закрепилась на этом рынке, предлагая «умные» термо- статы и дымовые извещатели. Традиционные игроки этого сектора — произ- водители всевозможного оборудования от отопительных систем и термостатов до газонокосилок — тоже хотят занять свое место в новых экосистемах, чтобы подключать свои устройства к сети.

 

 

Битва бизнес-моделей

Что может быть интереснее битвы поставщиков товаров и услуг? Только битва их бизнес-моделей. Телекоммуникационные компании делают ставку на моне- тизацию услуг связи, причем большинство из них занимаются также продажей

 

 

4.7. Телекоммуникационным гигантам сегодня нелегко: кто займет место в центре...

121

устройств. Производители бытового оборудования возлагают надежды на до- полнительные услуги, связанные с этим оборудованием. Банковские органи- зации развивают транзакционную модель на базе банковского счета и (или) платежного сервиса, через который осуществляются покупки продуктов и услуг партнеров экосистемы. Наконец, медиагиганты уповают на обработку данных и повышению рекламной выручки. Скажем, компания Nest стремится зараба- тывать не только на своих «умных» термостатах, но и на данных о потреблении, поступающих от клиентов. Эти обобщенные сведения представляют ценность для всех отраслей, занимающихся обслуживанием зданий. На этот рынок стре- мятся выйти даже посторонние: например, Amazon сегодня выпускает телесе- риалы, предназначенные для потоковой передачи через интернет. Такая модель не только позволяет компании получать доходы в медийном онлайн-сегменте, но и открывает перед нею совершенно новые возможности в области персо- нализированной и адресной рекламы. Почему бы, например, не купить пла- тье того же бренда, который носит любимая актриса, одним нажатием кнопки прямо во время трансляции? Доступ к потребительским данным порой даже по- буждает игроков принимать решения о слияниях и поглощениях, как в случае с приобретением фирмы AOL компанией Verizon. В России активно заявляют о развитии экосистем Сбербанк, группа компаний «Яндекс» и Тинькофф Банк, а также предпринимают попытки ряд банковских организаций и ритейлеров, помимо телекоммуникационных компаний. Итак, боевые порядки построены, а боевые рубежи определены. Война за клиента началась.

 

4.8. Цифровая логистика:

дрон всегда звонит дважды

Вадим Покотило — о беспилотных грузовиках, о подключенных к интернету контейнерах и о миниатюрных дронах, доставляющих посылки в наши дома

Дети в Рождество плакать не должны — так рассуждала компания Amazon, арен- довав в 2016 г. 40 грузовых самолетов Boeing 767. В 2013 г. в преддверии Рож- дества американские фирмы по доставке посылок не справились с потоком за- казов из Amazon, в связи с чем сотни тысяч подарков не попали к адресатам вовремя. И даже после праздников сотрудники Amazon продолжали жаловаться на то, что в периоды пиковых нагрузок у их партнеров, обеспечивающих до- ставку, не хватает транспортных мощностей. Для компании это оказалось до- статочно веской причиной, чтобы снизить свою зависимость от служб, выполня- ющих перевозки на дальние расстояния. Сегодня Amazon эксплуатирует в США несколько тысяч грузовиков и имеет лицензию на фрахтование грузовых су- дов. А на «последней миле» доставки компания уже давно экспериментирует

 

122                                                                                                  4. Что? Принятие необходимых мер

с беспилотными летательными аппаратами (дронами) и беспилотными авто- мобилями, как и торговая интернет-площадка Alibaba, которая основала соб- ственную логистическую компанию Cainiao.

Такое развитие событий выглядит вдвойне безрадостно для представи- телей логистической отрасли. В том, что их крупнейшие клиенты доставляют часть своих товаров самостоятельно, ничего хорошего для операторов нет, но это еще полбеды. А вдруг клиенты поймут, что они способны в принципе самостоятельно организовать свою логистику? Вдруг они начнут напрямую конкурировать с транспортными организациями, службами доставки посылок и грузовыми авиакомпаниями (рис. 4.9)?

Но даже если клиенты и не превратятся в конкурентов, все равно карты в колоде логистической отрасли уже перемешиваются. Развитие цифровых

 

РИС. 4.9. Глобальные тенденции прокладывают путь для новых игроков и бизнес-моделей