Побуждение сотрудников к выявлению недостатков

Большинство корпоративных боссов, однако, полагаются на собственный пер- сонал. Например, глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер обратился к своим со- трудникам с просьбой сформировать «команды для поиска подрывных возмож- ностей». Этим командам было поручено выяснить, с помощью каких цифровых стратегий можно нанести удар по бизнес-модели Bosch. Мероприятие проводи- лось под девизом «Уж лучше мы сами узнаем свои недостатки, чем это сделают другие». Буквально за шесть недель сотрудники представили руководству 1800 различных идей. Деннер и его топ-менеджеры выбрали из них наиболее инте- ресные, а затем на восемь недель освободили команды, выдвинувшие эти идеи, от выполнения их повседневных обязанностей. За это время авторы предложений смогли их доработать и либо создать на их основе проекты новых бизнес-моде- лей, либо по крайней мере уточнить недостатки моделей существующих.

Как и любую программу, в корне меняющую ситуацию в компании, цифро- вую трансформацию должен запускать и продвигать некий лидер, будь то глава фирмы или другое ответственное лицо. Сотрудникам нужен пример для подра- жания. Корпоративные лидеры могут почерпнуть вдохновение в легендарной речи президента США Джона Кеннеди, которую он произнес в сентябре 1962 г. и в которой объявил о своих планах высадить человека на Луну до конца теку- щего десятилетия. Весьма примечательно то, как он обосновал столь масштаб- ную цель: «Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь». Попытка дотянуться до звезд выявляет все самое лучшее, что есть в коллективе, и это превосходная рекомендация для всех корпоративных лидеров.

 

3.2. Определение характера необходимых преобразований

 

Действовать нужно всем компаниям, но необязательно действовать одина- ково. Прежде всего важно понять, насколько срочного вмешательства требует ситуация. Достаточно бегло взглянуть на масштабы цифровизации в той от- расли, где работает компания, чтобы сделать первый вывод: потребительский

 

3.2. Определение характера необходимых преобразований                                                                                                                        49

сегмент (B2C) более восприимчив к воздействию цифровых технологий, чем сегмент корпоративный (B2B). Другой важный аспект — это объемы основ- ных фондов. Например, в секторе розничной торговли эти объемы сравни- тельно невелики (низкая фондоемкость), тогда как в химической и горно- добывающей промышленности ситуация прямо противоположна (высокая фондоемкость) (рис. 3.1).

Таким образом, характер и оперативность реакции со стороны компании зависят от ситуации в той отрасли, где она работает. Например, в тех отрас- лях, которых цифровизация пока почти не коснулась (таких как нефтегазо- вая или химическая промышленность), принятия единичных функционально ориентированных мер обычно оказывается достаточно. Чем шире отрасль охвачена цифровыми технологиями, тем острее ощущается необходимость в преобразованиях. А когда наступает переломный момент, выжить удается, как правило, лишь тем компаниям, которые полностью пересматривают свои бизнес-модели.

Создание новой бизнес-модели     Масштабное изменение существующей бизнес-модели     Целенаправ- ленное внедрение инноваций в цепочк е с о здания с т оимости     Внесение отдельных корректив в существу- ющую бизнес- модель

Новые бизнес- модели

Целенаправленные меры

Сегмент B2B                                                                                                     Сегмент B2C

РИС. 3.1.     Все виды преобразований можно разделить на четыре основных архетипа

 

50                                                                                                    3. Зачем? Потому что время не ждет