Барьеры на пути трансформации

7. Испытывают ли владельцы, сотрудники

и руководители компании сильный стресс?

8. Поддерживают ли трансформацию лучшие и наиболее успешные руководители?

9. Мешает ли трансформации разобщенность наших подразделений?

 

 

Ценные активы

И сильные с т ороны

10. Каковы наши самые ценные активы — клиенты, продукты, технологии?

11. Что из этого сохраняет свою значимость

в цифровую эпоху?

12. Как можно оптимизировать эти активы

и преимущества с учетом особенностей цифровой эпохи?

 

 

 

Уровень устремлений

13. Продвигает ли трансформацию лично глава компании?

14. Насколько высоко нам следует стремиться и насколько быстро следует действовать?

15. Готовы ли наши сотрудники активно участвовать

в трансформации?

 

 

 

 

43

3.1. Осознание необходимости срочных мер: насколько срочно нужно проводить цифровизацию?

 

Понять необходимость трансформации — это еще не все. Реальный толчок к ее проведению нередко происходит в моменты эмоционального подъема после каких-либо встреч, совещаний или других событий. У руководителя немецкой книжной сети Thalia Михаэля Буша такой момент возник после того, как он предложил компании Apple обсудить возможность сотрудничества в сегменте электронных книг. К его предложению отнеслись с нескрываемым безразли- чием, и тогда Буш отчетливо понял: компании необходимо собственное реше- ние. А вскоре он уже собирал партнеров для создания электронной книги Tolino. Маркус Лангес-Сваровски, возглавляющий хрустальную империю Swarovski,

в 2012 г. буквально потряс своих партнеров по семейному бизнесу, проведя па- раллель между их предприятием и обанкротившейся незадолго до этого фирмой Kodak, которая была основана в 1888 г., то есть на семь лет раньше Swarovski. Обе эти компании на протяжении десятилетий были вполне успешными лидерами рынка — до тех пор, пока Kodak не рухнула под ударами цифровизации. Не только на заседаниях наблюдательного совета, но и за семейным столом, в кругу родных, на праздничных мероприятиях — словом, всюду Лангес-Сваровски неустанно внушал своим родственникам одну и ту же мысль: если фирма хочет и дальше служить образцом успеха, она должна стать фирмой технологической. Ведь стрем- ление к прогрессу, искусно аргументировал он, заложено в генах их семьи и той компании, которую их прадед, талантливый инженер, благодаря своим идеям по обработке стекла превратил в недосягаемого лидера. Маркус сумел убедить партнеров, и сегодня Swarovski успешно осуществляет продажи через интернет, а также активно применяет современные производственные технологии, вклю- чая новейшую робототехнику и трехмерную печать. У компании есть собствен- ная стартап-лаборатория в долине реки Инн, есть целый арсенал инновацион- ных продуктов и многое другое. Как показывает практика, профессиональное сопровождение на всех этапах взаимодействия с клиентом, а также способность выпускать продукцию мелкими партиями с минимальными затратами — важ- ные и весьма эффективные инструменты даже на фоне дешевых предложений из Китая, которые наводнили сегодняшний рынок.

Мартин Виссманн возглавляет одноименную компанию Viessmann, которая производит системы отопления и охлаждения, а также энергетические установки. Тревожный звонок прозвенел для него в 2014 г., когда фирма Google приобрела стартап Nest, который занимался разработкой «умных» самообучающихся тер- мостатов для отопительного и охлаждающего оборудования. «Когда крупнейшая в мире интернет-компания начинает интересоваться мелким производителем

 

44                                                                                                    3. Зачем? Потому что время не ждет

термостатов, нетрудно догадаться, к чему все идет, — сказал тогда Виссманн. — Если мы не хотим в итоге стать одной из вспомогательных мастерских в составе американских технологических гигантов, мы тоже должны вступить в борьбу за платформы, ПО и данные». За прошедшее с тех пор время Виссманн сумел пол- ностью преобразить свою компанию. Вместо того чтобы и дальше заниматься в основном продажей оборудования, семейное предприятие с вековой историей все активнее развивает программные услуги, от дистанционного управления си- стемами отопления и воздушного кондиционирования через приложение для смартфонов до автоматического снятия показаний счетчиков и внедрения само- регулируемых систем. «Тем, кто не воспринимает цифровизацию всерьез, грозит вымирание», — говорит Мартин Виссманн. В середине 2016 г. он отошел от руко- водства операционной деятельностью компании и занял «скромную» должность президента совета директоров. Заметим, что его преемником на посту главного исполнительного директора стал бывший директор по цифровым технологиям. Глава General Electric Джеффри Иммельт отлично помнит тот июньский день 2009 г., когда разработчики GE представили ему новый турбореактивный двигатель, напичканный датчиками, которые могли передавать потоки дан- ных о множестве параметров полета. При этом Иммельт обратил внимание на две вещи. Во-первых, эти данные могли оказаться не менее ценными, чем сами турбины. Во-вторых, компания GE была не в состоянии хоть как-то эти данные использовать, потому что не имела навыков в области программного обеспечения. Тогда Иммельт бросил все силы на проведение цифровой транс- формации, в том числе в менталитете своих сотрудников. Вместо того чтобы считать основными конкурентами такие фирмы, как Siemens, им нужно было переориентироваться на игроков типа Amazon или IBM. «Мы действуем. Мы учимся. Мы совершенствуемся» — таков был его промежуточный вывод, отра-

женный в отчете за 2015 г.

Как показывает пример GE, чтобы успешно начать цифровую трансфор- мацию, корпоративному боссу нужно нечто большее, чем просто внезапное озарение. Он должен придать этому озарению ясную форму и сделать его ин- туитивно понятным хотя бы для топ-менеджеров, чтобы у них возникло вну- треннее ощущение, что компании действительно необходимо двигаться к циф- ровому будущему.

Убедить в своей правоте членов правления зачастую легче удается ру- ководителям небольших фирм (самым успешным из которых обычно при- сущ инстинкт выживания), нежели главам крупных публичных корпораций. Управленческие структуры в таких корпорациях нередко тормозят преобра- зования: всевозможные производственные и наблюдательные советы, как правило, не приветствуют кардинальные перемены, и лишь немногие из их членов относятся к числу представителей «цифрового поколения». Таким об- разом, пройдя наконец через этап откровения, топ-менеджеры должны сразу

 

3.1. Осознание необходимости срочных мер: насколько срочно нужно проводить цифровизацию?                                                     45

приступить к миссионерской деятельности, распространяя по всей компании мысль о том, что цифровая трансформация ей жизненно необходима. Это и есть те важнейшие задачи, которые должны взять на себя руководители, чтобы мо- тивировать весь персонал и донести идею цифровизации до всех сотрудников.

 

 

Готовность идти в авангарде

Руководители высшего звена должны преодолеть ряд психологических барье- ров внутри компании, которые видны по заявлениям типа «это нас не касается» или «мы и так уже давно этим занимаемся». Чтобы преодолеть такие барьеры, необходимо информировать, убеждать, воодушевлять и мотивировать всех за- интересованных лиц, сочетая при этом вескую аргументацию с предпринима- тельским подходом. Со стороны некоторых групп всегда будут наблюдаться сопротивление и опасения. Владельцев (особенно семейных предприятий) и ак- тивных инвесторов, сотрудников и руководителей, а также торговых партне- ров и поставщиков нужно привлекать к трансформации с учетом их реальных исходных позиций. Каждая из этих групп может стать двигателем трансформа- ции или, напротив, препятствием на ее пути. Здесь важно, так сказать, завое- вать умы и сердца. Умы — с помощью убедительных коммерческих аргументов, свежих примеров передовых подходов, современных инструментов и методов. Сердца — с помощью историй успеха, рассказов о героических свершениях и даже примеров из личного опыта.