Определение сильных сторон и уровня устремлений

Чтобы переместить свою компанию из аналогового настоящего в цифровое будущее, прежде всего необходимо сосредоточиться на имеющихся у нее пре- имуществах. Что отличает компанию от конкурентов? Технология, лежащая в основе продукта или услуги? Высокая лояльность клиентов? Привлекатель- ность бренда? Все эти сильные качества играют важную роль и в цифровом мире. Их роль может меняться, но всякий, кто сумеет сохранить их, окажется в выигрыше.

¹    www.apple.com/business/success-stories/

 

2.1. Зачем… что-то менять, если все и так хорошо?                                                                                                                                         35

Без четко поставленной цели путешествие в цифровой мир легко может превратиться в горестные скитания. В связи с этим корпоративное руководство должно сформулировать конкретную количественную или качественную цель и довести ее до сведения сотрудников. Промежуточные цели (в зависимости от того, удается ли их достичь и если да, то каким образом) также помогают определять, насколько успешно реализуется проект. Во всех этих аспектах — включая разъяснение необходимости действовать, разработку требуемых мер, выявление основных препятствий и важнейших преимуществ, а также форму- лировку целей — ответственность за результаты лежит на руководителях ком- пании. В главе 3 мы рассмотрим, как отвечать на вопросы сотрудников о том, зачем нужно что-то менять, причем отвечать так, чтобы они с готовностью приступили к цифровым преобразованиям.

 

2.2. Что… означает цифровизация для нашей компании и что мы должны выделить

в качестве приоритетов?

 

У каждого человека свое понимание цифровизации. Прежде всего нам нужны структура и план действий. Чтобы ответить на вопрос «что?», рекомендуется ориентироваться на трехуровневую структуру, которая позволит правильно приоритизировать стратегические и операционные задачи.

 

 

Создание новых экосистем

На первом уровне — «новые экосистемы» — понадобится стратегическое мыш- ление. Инновации появляются на стыках отраслей. Речь идет в первую очередь о новых рынках, которые возникают благодаря технологическим возможностям. В этой книге анализируются девять наиболее важных экосистем. В главе 4 мы рассмотрим, как цифровизация преображает транспортные модели, насколько

«умными» станут наши дома, что произойдет с торговлей, над чем нужно рабо- тать банкам, как будет выглядеть цифровое здравоохранение, что угрожает те- лекоммуникационным группам, насколько сильно меняется логистика и как под влиянием цифровизации даже такие традиционные отрасли, как добыча полез- ных ископаемых и энергетика, становятся совершенно иными.

А вот и те стратегические вопросы, которые должны задать себе все руко- водители. Подрывают ли конкуренты с помощью новых технологий наш бизнес? Используем ли мы возможности цифровизации, активно разрабатывая ориги- нальные ценностные предложения? Появляются ли на границах традиционных

 

36                                   2.  Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

отраслей новые источники прибыли? Чем более неутешительными оказыва- ются ответы, тем сильнее крепнет готовность пересмотреть существующую бизнес-модель и смириться с соответствующим снижением выручки. И тогда компания понимает, что нуждается в свежей концепции с убедительным цен- ностным предложением, которое учитывает революционную мощь перемен.

 

 

Развитие бизнес-архитектуры

На втором уровне — «бизнес-архитектура» — основное внимание уделяется операционным вопросам. Используем ли мы возможности цифрового мира, охватывая клиентов во всех точках взаимодействия — как традиционных, так и новых? Удается ли нам реализовать все те преимущества, которые связаны с цифровизацией и современными аналитическими методами? И каким об- разом цифровизация меняет наши управленческие и административные про- цессы?

В главе 5 описывается влияние цифровизации на бизнес-архитектуру, рас- сматриваемое через призму следующих трех аспектов: клиентский опыт, ин- новации в сфере продуктов и добавленная стоимость. Вопрос действительно важный, ведь прорывные цифровые игроки обладают преимуществами прежде всего в том, что касается клиентского опыта. В рамках простых и надежных процессов они формируют стройную схему взаимодействия с клиентом на всех этапах — от первого контакта до выполнения заказа, — и на их фоне традицион- ные компании нередко выглядят устаревшими. Кроме того, многие новые участ- ники рынка успешно пользуются гибкой ИТ-архитектурой, тем самым ускоряя инновационное развитие своих продуктов. Биллинг, техническая поддержка, анализ данных — передовые игроки уже перевели в цифровой формат прак- тически всю цепочку создания стоимости. Однако цифровизация затрагивает не только производственные направления; она в корне меняет и администра- тивно-управленческие функции. В целом новые прорывные предприятия ста- новятся примером для всех компаний, которые готовы принять вызов времени.

 

 

Укрепление фундамента

Третий уровень — «фундамент» — охватывает технологические и организаци- онные модели. Для этого уровня характерны следующие вопросы. Использу- ются ли в нашей компании современные технологии? Как можно повысить гибкость предприятия, избежав при этом чрезмерных рисков? Как привлечь специалистов по цифровым технологиям и наладить необходимые партнер- ские отношения?

 

2.2. Что… означает цифровизация для нашей компании и что мы должны выделить...                                                                        37

В главе 6 проблемы, связанные с фундаментом, рассматриваются в контек- сте двух вопросов. Первый из них касается технологий, второй охватывает кор- поративную культуру и организационную модель. Приведем вполне конкрет- ный практический пример: существующую ИТ-систему невозможно заменить в одночасье, поскольку для реализации цифровых проектов нужны совершенно новые навыки. Таким образом, возникает необходимость в создании отдельной гибкой и быстрой ИТ-системы. Для работы с ней, возможно, понадобится при- влечь новых цифровых специалистов, ориентированных на горизонтальную ие- рархию и межфункциональное взаимодействие. Таким образом, нужно будет пересмотреть как корпоративную культуру, так и организационную модель.

 

2.3. Как… решать задачи, связанные с цифровыми преобразованиями?

 

Ответы на вопрос «что?» позволили составить список приоритетных задач, кото- рые необходимо решить на пути к цифровым преобразованиям. Теперь пришло время ответить на вопрос «как?». Успешные преобразования требуют глубокой перестройки структур, процессов, управленческих инструментов и ИТ-систем. Здесь вновь приходится обратиться к трехуровневой структуре, позволяющей упорядочить необходимые меры по принципу приоритетности.

 

 

Составление плана

Первая задача — составить план действий по переходу к цифровому будущему. Для этого необходимо определить, какие специалисты и процессы понадобятся для работы в новых цифровых условиях. Далее, нужно всегда помнить о клиен- тах, поэтому следует перевести в цифровой формат все каналы взаимодействия клиентов с компанией исходя из их значимости. Наконец, чтобы успешно реа- лизовать цифровые решения, придется беспощадно искоренить функциональ- ную разобщенность подразделений и создать комплексные рабочие группы, усилив их специалистами по цифровым технологиям.

Такой план, указывающий направление и приоритетность действий, нередко ложится в основу всей программы преобразований, которая почти всегда рассчитана на годы. В главе 7 речь пойдет о том, как игрокам выпол- нить предусмотренные планом задачи.

 

 

38                                   2. Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

Запуск цифровой компании

На следующем уровне формируются конкретные элементы цифровой компа- нии. Именно здесь игроки должны оптимизировать процесс своего развития, руководствуясь принципом «скорость важнее совершенства». Для этого нужно создать культуру тестирования и обучения.

Новые продукты и услуги быстро тестируются в условиях рынка, получен- ные результаты оцениваются, а затем при необходимости оптимизируются. Бюджеты увязываются с достижением промежуточных целей, ход работы ана- лизируется в рамках установленных циклов, и проекты, если нужно, немед- ленно прекращаются — так в общих чертах выглядит цифровая операционная система. В главе 8 мы разъясним, как эта система функционирует.