Последовательное масштабирование

Третий уровень связан с последовательной реализацией намеченных мер, когда происходит расширение и развертывание преобразований в масштабах всей компании и ее экосистемы. Для этого необходима «двухканальная» структура в сфере ИТ. С одной стороны, она должна решать повседневные задачи, обе- спечивая обработку всей важной информации в обычном порядке в рамках стабильных существующих механизмов. С другой — для быстро развиваю- щихся новых проектов нужны адаптивные ИТ-системы. Однако ключевая за- дача на этом уровне заключается в том, чтобы оперативно внедрять протести- рованные в ходе пилотных проектов решения в общекорпоративном формате, то есть обеспечить полномасштабное внедрение цифровых технологий. Речь об этом пойдет в главе 9.

Цифровизация начинается с определения сильных сторон компании. Те игроки, чьи бизнес-модели опираются на безупречное качество обслужива- ния клиентов, должны находить возможности создавать на основе цифровых технологий новые предложения. Те организации, которые ежедневно обраба- тывают значительные объемы информации, должны прежде всего ориентиро- ваться на методы анализа больших массивов данных, позволяющие предлагать новые услуги уже существующим клиентам. Например, сетевая модель здраво- охранения объединяет проверенные коммуникационные технологии с новыми концепциями в сфере ИТ. Это сочетание уже сегодня наглядно демонстрирует свой потенциал. Большие массивы данных позволяют подбирать индивидуаль- ные курсы лечения, а интеллектуальная оценка информации открывает воз- можности для прогнозной диагностики на благо и пациентов, и врачей.

Что касается таких игроков, как магазины-дискаунтеры, которые фокусиру- ются на эффективности бизнес-процессов, они могут получить большую выгоду

 

2.3. Как… решать задачи, связанные с цифровыми преобразованиями?                                                                                                  39

от цифровизации логистических цепочек. Например, при транспортировке то- варов на них можно устанавливать специальные датчики, а затем на основе ана- лиза полученных данных оптимизировать маршруты и цепочки поставок.

 

Карго-культ вам не поможет

Все эти аргументы кажутся простыми и понятными. Однако на практике игро- ков могут подстерегать ловушки, которые лучше всего можно проиллюстриро- вать на примере такого явления, как «карго-культ» (от английского cargo cult, что означает «поклонение грузу»). Этот термин в свое время придумал лауреат Нобелевской премии 1965 года по физике Ричард Фейнман, описывая суть бес- перспективного научного метода. В частности, он рассказал студентам забав- ный случай из истории острова Самоа.

Во время Второй мировой войны на Самоа регулярно совершали посадку американские самолеты, и летчики часто делились с туземцами чудесными да- рами западной цивилизации: газировкой Coca-Cola, сигаретами Camel и шоко- ладками Cadbury. Когда война закончилась, эти полеты прекратились, и огорчен- ные самоанцы начали молить о возвращении летающих существ и обожаемых грузов, совершая действия, которые быстро превратились в культ. Они строили деревянные самолеты и надевали на себя бамбуковые наушники, имитируя ра- диообмен. Однако все это оказалось напрасным: ни Coca-Cola, ни другие дра- гоценные грузы больше не прилетали. Таким образом, островитяне осознали само явление — самолет приносил им вожделенные продукты, — но сделали из него совершенно неверные выводы.

Многие компании реагируют на цифровые реалии аналогичным образом. Они признают существование явления, но действуют при этом в корне ошибочно. Мы выделили три основные разновидности «карго-культа» в цифровую эпоху.

1. Цифровые стартапы. Подобные косметические процедуры можно наблю- дать довольно часто. Где-нибудь вдали от головного офиса компании соз- дается цифровой стартап с небольшим бюджетом и парой молодых со- трудников. Однако эти вялые усилия редко способны хоть как-то повлиять на устоявшуюся бизнес-модель. Нет, мы не призываем к тому, чтобы от- казаться от этой практики, которая дает ценный опыт. Просто не следует ожидать, что подобные стартапы смогут решить все ваши проблемы, свя- занные с цифровизацией.

2. Цифровая показуха. Еще один неудачный метод заключается в том, чтобы использовать цифровые процессы везде, где только можно. Из- вестно немало примеров того, когда каким-нибудь практикантам пору- чают следить за общением в социальных сетях. Другой распространен- ный пример — когда компания понимает ценность своих данных (будь

 

40                                   2. Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

то информация о клиентах, поставщиках или цепочке создания стоимо- сти) и начинает собирать эти данные систематически. Однако желание использовать собранные таким образом сведения в корпоративной дея- тельности зачастую отсутствует, и в результате появляются огромные мас- сивы данных, которые лежат мертвым грузом.

3. Ловушки эффективности. Еще одна ловушка связана с наследием тейлори- стских методов повышения эффективности. Например, когда дело касается цифровых технологий, руководство компании начинает заниматься исклю- чительно автоматизацией, вместо того чтобы мыслить масштабно и искать возможности для увеличения полезной стоимости во всех процессах.

 

 

CEO должен лично возглавить процесс преобразований

Еще раз повторим: в конечном итоге все зависит от генерального директора компании. Преобразовать структуры, процессы и управленческие инструменты, сформировать новые навыки и ИТ-системы удастся только в том случае, если топ-менеджеры личным примером будут демонстрировать правильное отноше- ние к переменам. Никто не говорит, что это легко. «У нас не получится однажды вечером просто лечь спать, сказав себе: когда мы проснемся, мы больше не бу- дем промышленной компанией, а будем работать как Oracle или Microsoft», — говорит Джеффри Иммельт.

Шесть лет назад Иммельт объявил о проведении цифровых преобразова- ний в промышленной корпорации, которой исполнилось на тот момент уже 120 лет. Это был очень сложный процесс, в ходе которого GE осваивала ос- новы цифровой экономики — в частности, искореняя иерархию и бюрокра- тизм — и параллельно возрождала проверенные методы, такие как бережливое производство и оптимизированная разработка. Иммельт тысячами нанимал на работу специалистов по цифровым технологиям, и теперь на открытой кор- поративной платформе Predix для контроля процессов «Индустрии 4.0» могут работать не только приложения GE, но и системы сторонних разработчиков. Деятельность по созданию ПО была выделена в самостоятельное подразделе- ние GE, и все же цифровые преобразования далеко не завершены — ведь это путь, который не кончается никогда.

Таким образом, судьба традиционных компаний зависит от той позиции, которую займут их руководители. Смогут ли они распознать важные признаки и заблаговременно взять курс на цифровизацию, как это сделал Джеффри Им- мельт? Или генеральный директор будет наблюдать за развитием событий так же, как последний кайзер Германии наблюдал за появлением автомобиля, считая его явлением преходящим («Я верю в лошадь», — сказал некогда Виль- гельм II)?

 

3

ЗАЧЕМ? ПОТОМУ ЧТО ВРЕМЯ НЕ ЖДЕТ

 

 

Итак, для успеха цифровой трансформации необходимо личное участие руководителя. Только глава компании способен разъяснить сотрудникам необходимость трансформации, определить ее масштабы и направление, а также преодолеть корпоративную инертность. Лишь тогда организация сможет наконец сделать серьезный шаг на пути к светлому цифровому будущему.

Когда в 2012 г. издательство Springer отправило главного редактора своей газеты Bild и директора по маркетингу на девять месяцев в Кремниевую долину, это очень позаба- вило представителей немецких деловых кругов, особенно из-за того, что шеф Bild Кай Дикман сразу ассимилировался на новом месте, отрастив хипстерскую бороду и облачив- шись в худи, как настоящий житель Западного побережья. За время, прошедшее с тех пор, пример издательства стал нормой жизни — сегодня в немецком бизнесе Springer счи- тается одним из первопроходцев в области цифровых транс- формаций. За опытом в Кремниевую долину начали ездить корпоративные боссы со всего мира, нередко прихватывая с собой всех своих топ-менеджеров.

Уже долгое время крупнейшие технологические компа- нии едва выдерживают напор посетителей. Каждый хочет узнать секрет «большой пятерки», в которую входят Apple, Facebook, Google, Amazon и Uber. Люди идут к ним за свежими стимулами и идеями в надежде обрести вдохновение в совре- менном мире инноваций. В вестибюле офиса Google стоит скелет динозавра с надписью: «Размер значения не имеет: от вымирания не застрахован никто». Именно этот постулат следует взять за основу главе компании, когда он будет разъ- яснять своим сотрудникам необходимость цифровой транс- формации и убеждать их в том, что это срочная и жизненно важная задача.

 

 

42                                                                                                    3. Зачем? Потому что время не ждет

Насколько опасна сложившаяся ситуация? Насколько масштабные пе- ремены нужны компании? Что мешает провести трансформацию? На какие сильные качества нам следует опираться? И куда мы хотим прийти? Ответив на 15 вопросов, сгруппированных по этим пяти категориям в приведенной ниже таблице, вы составите себе четкое представление о том, где сейчас находится ваша организация и как ей двигаться вперед (табл. 3.1).

 

 

ТАБЛИЦА 3.1. Зачем? Основные вопросы для руководителей

 

Осознание необходимости срочных мер	1.	Понимаем ли мы угрозы и перспективы	2.	Провели ли мы объективный и честный	3.	Ощутили ли мы цифровизацию на собственном
		цифровизации?		критический		опыте?
				анализ?
Характер трансформации	4.	Способен ли наш бизнес в его	5.	Достаточно ли изменить бизнес-	6.	Есть ли у нас современные
		нынешнем виде		модель лишь		специалисты,
		выжить в цифровом		в некоторых		необходимые
		мире?		аспектах?		для цифровой
						трансформации?