Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Последовательное масштабирование
Третий уровень связан с последовательной реализацией намеченных мер, когда происходит расширение и развертывание преобразований в масштабах всей компании и ее экосистемы. Для этого необходима «двухканальная» структура в сфере ИТ. С одной стороны, она должна решать повседневные задачи, обе- спечивая обработку всей важной информации в обычном порядке в рамках стабильных существующих механизмов. С другой — для быстро развиваю- щихся новых проектов нужны адаптивные ИТ-системы. Однако ключевая за- дача на этом уровне заключается в том, чтобы оперативно внедрять протести- рованные в ходе пилотных проектов решения в общекорпоративном формате, то есть обеспечить полномасштабное внедрение цифровых технологий. Речь об этом пойдет в главе 9. Цифровизация начинается с определения сильных сторон компании. Те игроки, чьи бизнес-модели опираются на безупречное качество обслужива- ния клиентов, должны находить возможности создавать на основе цифровых технологий новые предложения. Те организации, которые ежедневно обраба- тывают значительные объемы информации, должны прежде всего ориентиро- ваться на методы анализа больших массивов данных, позволяющие предлагать новые услуги уже существующим клиентам. Например, сетевая модель здраво- охранения объединяет проверенные коммуникационные технологии с новыми концепциями в сфере ИТ. Это сочетание уже сегодня наглядно демонстрирует свой потенциал. Большие массивы данных позволяют подбирать индивидуаль- ные курсы лечения, а интеллектуальная оценка информации открывает воз- можности для прогнозной диагностики на благо и пациентов, и врачей. Что касается таких игроков, как магазины-дискаунтеры, которые фокусиру- ются на эффективности бизнес-процессов, они могут получить большую выгоду
2.3. Как… решать задачи, связанные с цифровыми преобразованиями? 39 от цифровизации логистических цепочек. Например, при транспортировке то- варов на них можно устанавливать специальные датчики, а затем на основе ана- лиза полученных данных оптимизировать маршруты и цепочки поставок.
Карго-культ вам не поможет
Все эти аргументы кажутся простыми и понятными. Однако на практике игро- ков могут подстерегать ловушки, которые лучше всего можно проиллюстриро- вать на примере такого явления, как «карго-культ» (от английского cargo cult, что означает «поклонение грузу»). Этот термин в свое время придумал лауреат Нобелевской премии 1965 года по физике Ричард Фейнман, описывая суть бес- перспективного научного метода. В частности, он рассказал студентам забав- ный случай из истории острова Самоа. Во время Второй мировой войны на Самоа регулярно совершали посадку американские самолеты, и летчики часто делились с туземцами чудесными да- рами западной цивилизации: газировкой Coca-Cola, сигаретами Camel и шоко- ладками Cadbury. Когда война закончилась, эти полеты прекратились, и огорчен- ные самоанцы начали молить о возвращении летающих существ и обожаемых грузов, совершая действия, которые быстро превратились в культ. Они строили деревянные самолеты и надевали на себя бамбуковые наушники, имитируя ра- диообмен. Однако все это оказалось напрасным: ни Coca-Cola, ни другие дра- гоценные грузы больше не прилетали. Таким образом, островитяне осознали само явление — самолет приносил им вожделенные продукты, — но сделали из него совершенно неверные выводы. Многие компании реагируют на цифровые реалии аналогичным образом. Они признают существование явления, но действуют при этом в корне ошибочно. Мы выделили три основные разновидности «карго-культа» в цифровую эпоху. 1. Цифровые стартапы. Подобные косметические процедуры можно наблю- дать довольно часто. Где-нибудь вдали от головного офиса компании соз- дается цифровой стартап с небольшим бюджетом и парой молодых со- трудников. Однако эти вялые усилия редко способны хоть как-то повлиять на устоявшуюся бизнес-модель. Нет, мы не призываем к тому, чтобы от- казаться от этой практики, которая дает ценный опыт. Просто не следует ожидать, что подобные стартапы смогут решить все ваши проблемы, свя- занные с цифровизацией. 2. Цифровая показуха. Еще один неудачный метод заключается в том, чтобы использовать цифровые процессы везде, где только можно. Из- вестно немало примеров того, когда каким-нибудь практикантам пору- чают следить за общением в социальных сетях. Другой распространен- ный пример — когда компания понимает ценность своих данных (будь
40 2. Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри то информация о клиентах, поставщиках или цепочке создания стоимо- сти) и начинает собирать эти данные систематически. Однако желание использовать собранные таким образом сведения в корпоративной дея- тельности зачастую отсутствует, и в результате появляются огромные мас- сивы данных, которые лежат мертвым грузом. 3. Ловушки эффективности. Еще одна ловушка связана с наследием тейлори- стских методов повышения эффективности. Например, когда дело касается цифровых технологий, руководство компании начинает заниматься исклю- чительно автоматизацией, вместо того чтобы мыслить масштабно и искать возможности для увеличения полезной стоимости во всех процессах.
CEO должен лично возглавить процесс преобразований Еще раз повторим: в конечном итоге все зависит от генерального директора компании. Преобразовать структуры, процессы и управленческие инструменты, сформировать новые навыки и ИТ-системы удастся только в том случае, если топ-менеджеры личным примером будут демонстрировать правильное отноше- ние к переменам. Никто не говорит, что это легко. «У нас не получится однажды вечером просто лечь спать, сказав себе: когда мы проснемся, мы больше не бу- дем промышленной компанией, а будем работать как Oracle или Microsoft», — говорит Джеффри Иммельт. Шесть лет назад Иммельт объявил о проведении цифровых преобразова- ний в промышленной корпорации, которой исполнилось на тот момент уже 120 лет. Это был очень сложный процесс, в ходе которого GE осваивала ос- новы цифровой экономики — в частности, искореняя иерархию и бюрокра- тизм — и параллельно возрождала проверенные методы, такие как бережливое производство и оптимизированная разработка. Иммельт тысячами нанимал на работу специалистов по цифровым технологиям, и теперь на открытой кор- поративной платформе Predix для контроля процессов «Индустрии 4.0» могут работать не только приложения GE, но и системы сторонних разработчиков. Деятельность по созданию ПО была выделена в самостоятельное подразделе- ние GE, и все же цифровые преобразования далеко не завершены — ведь это путь, который не кончается никогда. Таким образом, судьба традиционных компаний зависит от той позиции, которую займут их руководители. Смогут ли они распознать важные признаки и заблаговременно взять курс на цифровизацию, как это сделал Джеффри Им- мельт? Или генеральный директор будет наблюдать за развитием событий так же, как последний кайзер Германии наблюдал за появлением автомобиля, считая его явлением преходящим («Я верю в лошадь», — сказал некогда Виль- гельм II)?
Итак, для успеха цифровой трансформации необходимо личное участие руководителя. Только глава компании способен разъяснить сотрудникам необходимость трансформации, определить ее масштабы и направление, а также преодолеть корпоративную инертность. Лишь тогда организация сможет наконец сделать серьезный шаг на пути к светлому цифровому будущему.
Когда в 2012 г. издательство Springer отправило главного редактора своей газеты Bild и директора по маркетингу на девять месяцев в Кремниевую долину, это очень позаба- вило представителей немецких деловых кругов, особенно из-за того, что шеф Bild Кай Дикман сразу ассимилировался на новом месте, отрастив хипстерскую бороду и облачив- шись в худи, как настоящий житель Западного побережья. За время, прошедшее с тех пор, пример издательства стал нормой жизни — сегодня в немецком бизнесе Springer счи- тается одним из первопроходцев в области цифровых транс- формаций. За опытом в Кремниевую долину начали ездить корпоративные боссы со всего мира, нередко прихватывая с собой всех своих топ-менеджеров. Уже долгое время крупнейшие технологические компа- нии едва выдерживают напор посетителей. Каждый хочет узнать секрет «большой пятерки», в которую входят Apple, Facebook, Google, Amazon и Uber. Люди идут к ним за свежими стимулами и идеями в надежде обрести вдохновение в совре- менном мире инноваций. В вестибюле офиса Google стоит скелет динозавра с надписью: «Размер значения не имеет: от вымирания не застрахован никто». Именно этот постулат следует взять за основу главе компании, когда он будет разъ- яснять своим сотрудникам необходимость цифровой транс- формации и убеждать их в том, что это срочная и жизненно важная задача.
42 3. Зачем? Потому что время не ждет Насколько опасна сложившаяся ситуация? Насколько масштабные пе- ремены нужны компании? Что мешает провести трансформацию? На какие сильные качества нам следует опираться? И куда мы хотим прийти? Ответив на 15 вопросов, сгруппированных по этим пяти категориям в приведенной ниже таблице, вы составите себе четкое представление о том, где сейчас находится ваша организация и как ей двигаться вперед (табл. 3.1).
ТАБЛИЦА 3.1. Зачем? Основные вопросы для руководителей
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 113; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.142.12.240 (0.009 с.) |