Методичні основи розробки та обґрунтування господарських рішень

3.1. Методи розробки рішень господарської діяльності

Методи розробки господарських рішень — низка заходів ор­ганізаційного, технологічного, економічного, правового та соціаль­ного характеру, спрямованих на формування ГР. Найпоширені­шими методами розробки господарських рішень є аналітичні, статистичні методи, методи математичного програмування, еври­стичні, експертні методи, метод сценаріїв, метод «дерева рішень» [41; 24]. Характеристику аналітичних, статистичних та матема­тичних методів подано в табл. З.1.

Сутність методу експертних оцінок полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як розв'язання проблеми [22]. Виді­ляють індивідуальні та колективні методи експертної оцінки [5].

Індивідуальні експертні методи засновані на використанні думок незалежних експертів-фахівців відповідного профілю. Найуживанішими серед них є такі методи формування прогнозу, як інтерв'ю та аналітичні експертні оцінки. Інтерв'ю — бесіда прогнозиста з експертом, у ході якої прогнозист, відповідно до заздалегідь розробленої програми, ставить перед експертом пи­тання щодо перспектив розвитку прогнозованого об'єкта. Успіх такої оцінки значною мірою залежить від здатності експерта, що дає інтерв'ю, експромтом робити висновки щодо різних питань. Аналітичні експертні оцінки передбачають тривалу та ретельну самостійну роботу експерта над аналізом тенденцій, оцінкою стану й шляхів розвитку об'єкта прогнозу. Метод дає змогу екс­перта використовувати всю необхідну інформацію про об'єкт аналізу. Основні переваги індивідуальних методів полягають у можливості максимального використання індивідуальних здібнос­тей експерта й обмеженості психологічного тиску на окремого працівника. Головний недолік даних методів — це малопридат-ність для прогнозування загальних стратегій через обмеженість знань окремого фахівця-експерта про розвиток суміжних галузей.

Таблиця 3.1

МЕТОДИ РОЗРОБКИ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

 

Метод	Характеристика
Аналітичні методи	Аналітичний метод — цілеспрямована організація при­йомів, способів і дій людини, що дає змогу розкласти складний об'єкт на складові, дослідити їх, а здобуті ре­зультати об'єднати за допомогою іншого логічного при­йому — синтезу цілого, збагаченого новими знаннями. Засновані на роботі керівника чи фахівця з низкою аналі­тичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результатами у вигляді формул, графіків або логічних виразів. Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, те­орія масового обслуговування
Статистичні методи	Засновані на використанні інформації про минулий пози­тивний досвід організації (інших організацій) у певній сфері діяльності. Реалізуються через збір, обробку й аналіз статистичних матеріалів, як здобутих у результаті реальних дій, так і створених штучно, статистичним моделюванням на ЕОМ. Різновиди методів: послідовний аналіз і метод статистич­них іспитів. Статистичні методи можна застосовувати як на стадії розробки, так і на стадії вибору рішень. На початковій стадії розробки рішень працівники використовують пози­тивний досвід інших організацій. Після вироблення поперед­нього рішення воно обговорюється з колегами свого та спорідненого підприємства для врахування їхнього пози­тивного досвіду (фільтр). Відтак приймається остаточне рішення. На стадії вибору остаточного рішення у праців­ників підприємства вже наявний (в ЕОМ чи у вигляді різ­них картотек) постійно поповнюваний банк рішень. По­тім це нове рішення з результатами виконання також увійде до банку рішень
Математичні методи	Охоплюють безліч методів, серед яких найпоширеніші оптимізаційні. Метод математичного програмування дає можливість розраховувати кращий варіант рішення за критеріями опти-мальності (мінімум часу, максимум якості тощо) програ­ми дій рішення. На основі вихідної інформації будується цільова функція (головна мета прийняття рішення) та її обмеження (як економічного, так і неекономічного харак­теру), на основі чого формується оптимальний план за допомогою методів нелінійного і динамічного програму­вання, графічного, симплексного методів. Метод ефекти­вний тільки за наявності чітко поставленої мети

Методи колективних експертних оцінок грунтуються на прин­ципах виявлення колективної думки експертів про перспективи розвитку об'єкта аналізу. В основі застосування цих методів лежить гіпотеза про наявність в експертів уміння з достатнім ступенем імо­вірності оцінити важливість і значення досліджуваної проблеми, перспективність розвитку визначеного напряму досліджень, час здійснення тієї чи іншої події, доцільність вибору одного з альтер­нативних шляхів розвитку об'єкта прогнозу тощо. На даний момент великого поширення набули експертні методи, засновані на роботі спеціальних комісій — обговорення групою експертів за «круглим столом» проблеми для узгодження думок та генерування єдиної дум­ки. Груповий підхід підвищує ймовірність вибору найбільш прави­льного рішення. Недолік полягає в тому, що група експертів у своїх судженнях керується в основному логікою компромісу.

Підготовка до проведення експертного опитування включає розробку анкет із низкою питань про об'єкт аналізу. Структурно-організаційні питання в анкеті мають бути логічно пов'язані з центральним завданням експертизи. Хоча форма та зміст питань визначаються специфікою об'єкта аналізу, можна встановити спільні вимоги до них: питання повинні бути сформульовані в за­гальноприйнятих термінах; їх формулювання має виключати будь-яку невизначеність; усі питання повинні логічно відповіда­ти структурі об'єкта аналізу та забезпечувати єдине тлумачення. За формою питання можуть бути відкритими, закритими, прями­ми, непрямими. Процедура проведення експертизи різна, однак можна виділити три основні етапи [5]: 1) експерти залучаються для уточнення моделі об'єкта прогнозу, формулювання питань, встановлення складу групи; 2) здійснюється безпосередня робота експертів над питаннями в анкетах; 3) після попередньої обробки результатів експерти консультуються щодо браку інформації, не­обхідної для остаточного формування оцінки.

Основні умови застосування колективних експертних мето­дів: до складу експертної комісії повинні входити загальновизна­ні фахівці у відповідній галузі розробки господарського рішення; рішення, прийняті членами експертної комісії, мають бути безу­мовними для учасників, що подають на оцінку свої варіанти рі­шень; галузі застосування експертних методів повинні давати учасникам переваги над іншими. Для здобуття якісного прогнозу до учасників експертизи ставиться ряд вимог, основними з яких є: високий рівень загальної ерудиції; глибокі спеціальні знання в оцінюваній галузі; здатність до адекватного відображення тенден­ції розвитку досліджуваного об'єкта; наявність психологічної на-

станови на майбутнє; наявність виробничого та (чи) дослідни­цького досвіду в розглядуваній галузі.

Для вибору найкращого рішення необхідні певні критерії ефек­тивності — один, два чи більше, — що визначається керівником. Велика кількість критеріїв сприяє правильному вибору рішення, проте зростають витрати на його оцінку, тому що потрібно опла­чувати працю експертів, діставати необхідні для оцінки матеріа­ли та техніку. Якщо критеріїв багато, їх необхідно згрупувати на­вколо основного критерію формуванням пріоритетності коефі­цієнтів. Кожен критерій може мати кількісне чи якісне виражен­ня. До критеріїв для вибору рішення найчастіше включають: прибуток, час, продуктивність праці, витрати, використання на­явного устаткування та виробничих фондів, екологічну й техніч­ну безпеку, якість продукції. Усі критерії характеризуються пев­ними показниками та їхніми значеннями.

За характером постановки питань і формою відповідей, можна виділити такі види експертних оцінок [5; 14; 24; 41] (табл. 3.2).

За статистичної обробки результатів експертних оцінок у ви­гляді кількісних даних, що містяться в анкетах, визначаються ста­тистичні оцінки прогнозованих характеристик та їх довірчі грани­ці, статистичні оцінки погодженості думок експертів: середнє значення прогнозованої величини; дисперсія; довірчий інтервал; довірчі границі для значення прогнозованої величини; коефіцієнт варіації оцінок, наданих експертами; коефіцієнт конкордації; ко­ефіцієнти парної рангової кореляції. На підставі розрахункових значень за відповідними таблицями визначається рівень значимос­ті здобутих даних. У разі обробки результатів експертних оцінок за відносною важливістю напрямів середнє значення, дисперсія та коефіцієнт варіації обчислюються для кожної альтернативи.

Таблиця 3.2

ВИДИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК

 

Вид оцінки

Характеристика

Метод встанов­лення коефіці­єнтів вагомості

Кожному варіанту рішення ставиться у відповідність ко­ефіцієнт вагомості (коефіцієнт значимості). Використо­вуються два варіанти формування цих коефіцієнтів: — сума всіх коефіцієнтів має дорівнювати певному ціло­ му числу (наприклад, для шести ознак рішення встанов­ люються коефіцієнти 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — у сумі це складає 1); — для найважливішої ознаки рішення встановлюють гра­ ничний коефіцієнт (наприклад, 8), решта коефіцієнтів до­ рівнюють часткам цього числа (наприклад, 1,2,4, 6)

Продовження табл. 3.2

 

Вид оцінки	Характеристика
Метод бальних оцінок	Кожна альтернатива оцінюється експертом визначеною кількістю балів. Така шкала є шкалою відмінностей і не дає відповіді, у скільки разів одна мета важливіша від ін­шої, як це відбувається в шкалі відносин. Для приведення бальних оцінок до шкали відносин, бал, отриманий якою-небудь альтернативою, ділиться на загаль­ну суму балів усіх альтернатив, тобто виходить вагомість даної альтернативи в загальній сукупності варіантів
Метод ранжу-вання	Експерту подаються відібрані для порівняльної оцінки альтернативні варіанти (бажано не більше ЗО) для їх упо­рядкування за привабливістю. Якщо альтернативних варі­антів більше, то їх ранжуванню може передувати поділ на впорядковані за привабливістю класи методом експертної класифікації. Способи ранжування: — експерту подаються всі альтернативні варіанти, і він вказує на найкращий серед них; потім експерт вказує най­ кращий альтернативний варіант серед тих, що залишили­ ся, і т. д., доки всі оцінювані альтернативні варіанти не будуть ним проранжовані (цифрою 1 позначається най­ краща альтернатива, цифрою 2 — наступна за нею за при­ вабливістю тощо); — експерту спочатку пред'являються два чи більше альтернативних варіантів, які йому пропонується упо­ рядкувати за перевагами, користуючись першим спосо­ бом ранжування; після проведення первісного ранжу­ вання експерту послідовно пропонуються нові, ще не оцінені ним альтернативні варіанти; експерт повинен визначити місце знову поданого альтернативного варі­ анту серед проранжованих раніше; процедура завершу­ ється після пред'явлення й оцінки останнього альтер­ нативного варіанту. Отримані дані зводяться в таблицю й обробляються (вруч­ну, або за допомогою методів математичної статистики). Для переходу до шкали відносин можна ранг кожної аль­тернативи поділити на суму рангів усього ряду
Метод послідо­вних порівнянь (сортування)	Метод передбачає проведення таких етапів: — складається перелік ознак рішень, який записується до таблиці в порядку спадання значимості; — за кожною ознакою записується оцінка її реалізації за всіма рішеннями — максимальна оцінка «5»; — за кожним стовпчиком знаходять суму добутків оцінки на відповідний коефіцієнт значимості ознаки; — здійснюють сортування отриманих значень за макси­ мальною сумою та визначають кращий варіант рішення

Закінчення табл. 3.2

 

Вид оцінки	Характеристика
Метод парних порівнянь (пар­не сортування)	Один з найпоширеніших методів оцінки порівняльної пере­ваги альтернативних варіантів. Він будується на базі мат­риці парних порівнянь, по рядках і стовпцях якої перелі­чуються порівнювані альтернативи. Експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, з яких він має вказати кращий. Якщо експертові відносно якої-небудь пари об'єктів важко зробити вибір, він має право вважати альтернативні варіанти, що порів­нюються, рівноцінними або непорівнянними. Після послідовного подання експерту всіх пар альтерна­тивних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками експерта. Якщо експерт виявився послідовним у своїх перевагах, всі оцінювані альтернативні варіанти можуть виявитися проранжованими за тим чи іншим кри­терієм, показником, властивістю. Якщо експерт визнав деякі альтернативні варіанти непорівнянними, то в ре­зультаті буде лише їх часткове впорядкування. Недоліки методу: часті випадки непослідовності та су­перечностей в оцінці експерта; за великої кількості оці­нюваних альтернативних варіантів процедура парного порівняння всіх можливих їхніх пар стає трудомісткою для експерта. У першому випадку необхідним є прове­дення спеціального аналізу результатів експертизи, у другому — застосування відповідних модифікацій мето­ду парних порівнянь
Матричний підхід	Перед експертами ставиться завдання оцінки відносної вагомості внеску кожної мети в досягнення мети вищого рівня. Для першого рівня цілей оцінюється відносна вагомість кожної мети в досягненні генеральної мети стратегії ком­панії нульового рівня. На другому рівні всі підцілі групу­ються за їх належністю до визначеної мети першого рівня, після чого експерти повинні оцінити відносну важливість внеску цілей кожної з груп у досягнення відповідної мети першого рівня і т. д. до нижнього рівня всієї цільової структури стратегії. При цьому оцінки експерта підцілей у кожній групі мають становити одиницю. В результаті отримують оцінки так званих коефіцієнтів зв'язку цілей за рівнями. Для здобуття узагальненої відносної важливос­ті всіх цілей на всіх рівнях здійснюється перемноження коефіцієнтів зв'язків усіх рівнів за ланцюжком, що з'єд­нує дану мету з генеральною метою вищого рівня стра­тегії. Переваги методу: простота процедури роботи; зрозумі­лість підбиття підсумкових оцінок; залучення до експерт­них оцінок фахівців вузького профілю

Евристичне програмування — методи розв'язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Евристика — сукуп­ність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх рішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а та­кож теорія такої методики [24]. Для складання евристичної про­грами використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сфор­мований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислю­вальних алгоритмів. Евристичні методи стимулюють творче (об­разне) мислення в процесі ПР, дають змогу генерувати нові ідеї, використання яких підвищує ефективність ГР. Розкриємо етапи методу. Спочатку визначається головна мета дій та встановлю­ється її тип; інтуїтивно вибирається деякий варіант дій для досяг­нення мети. Якщо вибір варіанту невдалий, то так само перевіря­ється другий спосіб дій, потім, за потреби, третій і т. д., доки буде знайдено спосіб досягнення головної мети. Коли всі можли­ві варіанти перевірено, а досягнення головної мети не гаран­тується, то з неї виділяються окремі цілі, які класифікуються за типами (для їх досягнення вибираються відповідні способи дій так, як у разі пошуку способу досягнення головної мети). Якщо будь-які часткові цілі не можуть бути досягнуті жодним із про­аналізованих варіантів, то кожну з них ділять на окремі цілі більш низького класу, для яких також відшукуються способи до­сягнення. Цей процес треба продовжувати доти, поки буде зна­йдено спосіб досягнення головної мети чи буде встановлено, що всі окремі цілі або значна частина головної мети дій — досяжні.

Метод використовується, по суті, поряд з будь-яким іншим способом вибору найкращого варіанту рішення. Але особливе значення він має за відсутності цілковитої впевненості, що пере­лік можливих варіантів дій повністю виявлено, а розв'язувана проблема маловизначена чи зовсім не визначена. Методи еврис­тичного програмування використовують в об'ємних завданнях, у ситуаціях із малим резервом часу, а також для розв'язання мало-структурованих завдань, не виражених кількісно в явній формі. Наведемо [16; 24; 14; 33] коротку характеристику основних видів евристичних методів.

Методи групової роботи поділяють так:

1. Метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»). Найбільш відомий і поширений метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Автор методу — американський дослідник А. Осборн (40-ві роки XX ст.). Основна концепція — дати новим ідеям вихід із підсвідомості — заснована на теорії Фрейда, попу­лярної на батьківщині Осборна. Дає можливість виявити та зіста-

вити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблеми, а потім прийняти рішення. Керує «мозковим штур­мом» фахівець із досвідом проведення подібних заходів. Різнови­ди методу:

• пряма «мозкова атака» — метод колективного генерування ідей щодо розв'язання творчої задачі, мета якої — добір ідей. Правила для учасників: 1. Учасники сідають за стіл обличчям один до одного. 2. Забороняються суперечки, критика, оцінки то­го, що говориться. 3. Час виступу для учасника становить 1—2 хв. 4. Висловлюються будь-які ідеї, навіть абсурдні. 5. Кількість ідей важливіша за їх якість. Рекомендації: ідеї варто зустрічати схвально; необхідно вірити в можливість розв'язання проблеми; дозволяється ставити запитання, що розвивають ідею; варто пра­гнути розв'язати проблему; всі учасники рівноправні; не потріб­но думати про наслідки сказаного; групі не ставиться конкретне завдання, а характеризується проблема загалом; небажано пере­глядатися, перешіптуватися, жестикулювати, що відволікає увагу від проблеми. Керівник повинен: спрямовувати хід дискусії, ста­вити стимулюючі запитання; підказувати, використовувати жарт, репліки, що створюють неформальну обстановку. Обмеження й умови: кількість учасників — 4—15; бажаний різний рівень їх­ньої освіти та спеціалізації; необхідно утримувати баланс у рів­нях активності, темпераменту; час роботи — від 15 хв до 1 год. Ідеї вибирають фахівці — експерти — у два етапи (спочатку ви­бираються найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім — оптимальні, з урахуванням задачі та мети її розв'язання);

• зустрічна «мозкова атака» припускає не генерацію нових ідей, а критику вже наявних. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формують контр-ідеї. Правила для учасників: критикується, обговорюється й оці­нюється кожна ідея за такими критеріями: відповідності початко­вим вимогам, можливості чи неможливості її реалізації; витрат на реалізацію, можливості застосування в іншій сфері; критика ви­кладається лаконічно, позитивно; ідеї, що вимагають тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше; виступати кожно­му можна багато разів, але краще по колу; тривалість виступу — 15—20 хв; бажано проводити «атаку» в першій половині дня, у спокійній атмосфері. Доцільно всіх учасників розділити на групи: генераторів ідей (коли проводиться пряма «мозкова атака»); ана­лізу проблемної ситуації й оцінки ідей; генераторів контрідей. Переваги методу: можливість використання всіх наявних в апа­раті управління фахівців; удосконалення соціально-психологіч-

них внутрішньогрупових процесів. Недоліки: знайдена ідея має загальний вигляд, що не гарантує ретельної її розробки; не засто­совується для розв'язання проблеми з громіздкими розрахунка­ми; вимагає гарної підготовленості керівника з навичками органі­зації психотехнічних процесів у групі; не завжди вдається перебороти інерцію мислення;

• метод «подвійної мозкової атаки». Кількість учасників — ЗО—40 осіб, тривалість роботи 2,5—3 год, включаючи 45-хви-линну перерву. Всім учасникам розсилаються письмові запро­шення зі вказівкою мети «мозкової атаки» та роз'ясненням їхньої ролі у вирішенні задачі. На першому етапі ставиться творче за­вдання та проводиться генерування ідей, що поки не оцінюються. У перерві, котра є складовою роботи, ідеї уточнюються й обгово­рюються, відбувається генерування нових ідей. На другому етапі генерування ідей триває, але вже з урахуванням критики, вислов­леної в перерві. Виступ усіх без винятку учасників строго регла­ментується. Ідеї оцінюються експертами та рекомендуються до впровадження. Метод ефективний тільки для розв'язання несклад­них задач (знайти нове застосування вироблюваної продукції, удосконалити рекламу).

2. Метод дискусії. Передбачає підготовку рішень із залучен­ням широкого кола учасників (не більше 20 осіб). Дискусія про­водиться як відкрите колективне обговорення проблеми, основ­ним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитив­них і негативних наслідків, з'ясування позицій учасників, узгод­ження та інтеграція. У ході дискусії дозволяється критика. Завдя­ки використанню цього методу можна: розв'язати важливі науко­ві, державні та господарські проблеми; виявити й узгодити інте­реси різних соціальних груп, довести до кожного члена організації та суспільства в цілому необхідність визначеного по­рядку дій; сформувати необхідну організаційну культуру фірми; мобілізувати та реалізувати на практиці наявний інтелектуальний потенціал підприємства.

3. Метод ключових запитань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи впорядкування вже наявної для розв'язання проблеми. Запитан­ня, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алго­ритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей. Вимоги до використання методу: мис­тецьки поставленими запитаннями необхідно знижувати пробле­мність задачі до оптимального рівня чи знижувати невизначе-

ність проблеми; за допомогою запитань намагатися розділити проблему на підпроблеми; кожне нове запитання має формувати стратегію, модель розв'язання проблеми. Рекомендації для керів­ника: запитання повинно стимулювати думку," а не підказувати ідею; запитання мають містити мінімум інформації; в разі поста­новки серії запитань необхідно знижувати рівень проблемності задачі; ставити запитання, логічно пов'язані; необхідно стимулю­вати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне (творче) мис­лення; проблему варто розбити на підпроблеми, етапи вирішення. Рекомендації для членів групи (апарата управління): запам'ятову­вати найбільш характерні запитання й намагатися систематизува­ти їх; ставити перед собою запитання, що спрощують проблему, дають можливість осмислити її з нової, несподіваної сторони, стимулюють використання наявних знань та вироблених нави­чок, поділяють проблему на підпроблеми, спонукають до самоор­ганізації, самоконтролю.

Рекомендується поетапна постановка запитань, що стимулює розв'язання проблеми, підвищує її визначеність:

• послідовність дій: Що невідомо? Що дано? Що являє собою умова? Чи можливо задовольнити умови? Чи досить умов для знаходження невідомого (чи ні, чи надмірно, чи суперечливо)? Зробити креслення (малюнок);

• пошук ідеї та розробка плану вирішення: Як знайти зв'язок між даними й невідомими? Чи відома яка-небудь схожа задача? Чи можна нею скористатися? Чи можна використовувати метод її розв'язання? Може, варто ввести який-небудь допоміжний еле­мент, аби скористатися відомою схожою задачею? Чи можна сформулювати задачу інакше, простіше? Чи можна придумати більш доступну задачу? більш загальну? більш детальну? анало­гічну? Чи можна вирішити частину задачі, задовольнити частину умови? Чи можна здобути що-небудь корисне з даних? Чи всі да­ні й умови використані? Чи взято до уваги всі поняття, що міс­тяться в задачі?

• здійснення плану: Реалізуючи план вирішення, контролюйте свої кроки. Чи ясно Вам, що розпочатий план правильний? Чи зумієте Ви довести, що він правильний?

• контроль і самоконтроль отриманого рішення: Чи можна перевірити результат? Чи можна перевірити хід розв'язання? Чи можна одержати той самий результат іншим способом? Чи мож­на перевірити правильність отриманого результату? Чи можна в якій-небудь іншій задачі скористатися здобутим результатом? Чи можна вирішити задачу, протилежну цій?

4. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами проблеми, що розв'язується, і колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Метод ураховує особли­вості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї за виник­нення нових асоціативних зв'язків. Рекомендації для керівника: не поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її переформулювати, подивитися на неї з іншого боку; пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ як стимул для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють ви­никненню ідеї розв'язання проблеми; на початкових етапах гене­рування ідей критика заборонена; зміна слів, понять, картин, що утворять асоціації, має відбуватися швидко. Рекомендації для членів групи (апарата керування): висловлювати, демонструвати усе, що прямо чи побічно сприяє виникненню асоціацій, ідей; не­обхідно фіксувати будь-які ідеї колег; після наробітку ідей варто систематизувати та класифікувати їх; за допомогою критичного аналізу вибрати найбільш суттєві ідеї.

5. Метод інверсії. Для пошуку ідеї, розв'язання проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продик­тованим логікою та здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, де ло­гічні прийоми, процедури мислення виявляються марними, опти­мальною є протилежна альтернатива рішення. Рекомендації для ке­рівника: спонукати членів групи до кількаразового переформулю-вання проблеми для її осмислення; поряд із прямою задачею вису­вати зустрічні; домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань; пропонувати членам групи в процесі розв'язання проблеми викори­стовувати протилежні процедури. Рекомендації для членів групи: пам'ятати, що інверсія — це пошук ідей у напрямах, які суперечать традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, фор­мальній логіці; починати вирішувати задачу зі спроби її переформу­лювати; до всякої ідеї шукати контрідею; розв'язуючи задачі, нама­гатися використовувати протилежні процедури, засоби. Завдяки цьому методу: розвивається діалектика мислення, вміння знаходити вихід із безвихідних ситуацій; шукати оригінальні рішення різного рівня складності. Застосування методу можливе лише за розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

6. Метод аналогії. Заснований на багаторазовому викорис­танні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв'язан-

ня тих чи інших ситуацій, що мали місце на фірмі, та прийнятих за ними рішень, а також звичайних виробничих завдань (рутин­ного чи ординарного характеру, що не потребують творчості). Послідовність вирішення проблеми: формулювання проблеми, поставленої керівниками організації; проведення дискусії для з'ясування поглядів на очевидні рішення, їх сполучення; пере­творення незвичайного на звичайне (пошук аналогій, щоби вира­зити «задану проблему» в термінах, знаних усіма членами групи); виявлення головних труднощів, які перешкоджають розв'язанню проблеми; кожним членом групи пропонується варіант вирішен­ня з використанням одного типу аналогій. Різновиди методу: пряма аналогія (розглядуваний об'єкт зіставляється з об'єктами з інших сфер); особистісна аналогія (особа, що розв'язує задачу, глибоко переймається образом вдосконалюваного об'єкта); сим­волічна аналогія (обраній ключовій поставленій задачі варто пі­дібрати якийсь символічний образ, який би у вигляді короткого визначення, терміна пояснював суть рішення); фантастична ана­логія (у пристрій, що вирішує задачу, розроблювач вводить фан­тастичні елементи — виконавці необхідних функцій); прийом, пов'язаний з бажанням знайти якесь необхідне або ідеальне роз­в'язання задачі. Завдяки цьому методу: розвивається уява, фанта­зія — образне мислення, і на цій основі можливі оригінальні ви­рішення проблем; «досліджуються» об'єкти без залучення додат­кових засобів і ресурсів. Але, використовуючи метод, дістають тільки ідею розв'язання проблеми. Застосування методу можливе лише за спеціальної натренованості членів групи та кваліфікова­ного керівництва.

7. Метод номінальної групи. Використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем. Умови та вимоги: за­лучаються експерти, що добре розв'язують проблему, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати; склад групи — не більше 15 осіб (мінімум — 8 осіб); експерти не повинні бути пов'язані службовими відноси­нами; тривалість роботи групи — 5 год (з урахуванням освоєння методу); висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особис­того ставлення до них, але й з урахуванням атмосфери в групі; відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея ніби відокремлюється від авторів. Етапи роботи групи. Ве­дучий зачитує ретельно сформульоване завдання експертам, екс­перти письмово пропонують ідеї рішення (процедура триває 20 хв). Ведучий пропонує учасникам назвати по одній ідеї та запи-

сати їх на дошці (вивести на монітор комп'ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перелічуються ідеї, при цьому ви­ключаються коментарі до них і їх оцінки. Відбувається індивіду­альний аналіз кожної ідеї всіма учасниками; ведучий зачитує пер­шу ідею та пропонує кожному висловити думку щодо одного з чотирьох варіантів: залишити ідею в списку; уточнити ідею, пере-формулювати, скоротити і т. ін.; об'єднати з іншою ідеєю; викре­слити (за одностайної згоди всіх членів групи). Зрештою експер­ти залишають 12—15 ідей. Відбувається голосування й ранжу-вання. Кожному експерту видають 8 карток (6 карток, якщо група складається з 6—8 осіб) і пропонують відібрати 8 найбільш важ­ливих ідей. Картки ранжуються: найважливіша одержує цифру 8, а найменш важливій — 1. Із шести ідей, що залишилися, най­більш важливої присвоюється ранг 7, найменш важливій — 2 і т. д. Оцінювання відбувається таємно, що підсилює об'єктивність підходів до визначення пріоритетів, але оскільки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших, це сприяє уніфікації позицій учасників. Далі перелічуються голоси та підбиваються підсум­ки. Остаточне рішення визначається як ідея з найвищим сукуп­ним рейтингом. Завдяки цьому методу група формально прово­дить загальну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.

8. Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широкоерудовані фахівці (5—7 осіб) різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мис­ленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грецьк. «синектика» — суміщення різнорідних елементів). Умови та вимоги: проблема формулюється в загальному вигляді; обговорення варто починати не з проблеми, а з аналізу її загаль­них ознак, що характеризують сформовану ситуацію; не рекомен­дується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення; в разі утруднень у розв'язанні проблеми варто повернутися до ана­лізу ситуації, в якій виникла проблема; неприпустимість обгово­рення переваг та недоліків членів групи; можливість несподіва­ного припинення роботи будь-яким членом групи; черговість ролі ведучого; критичний добір і оцінку ідей вирішення пробле­ми здійснювати поетапно: аналіз кожної висунутої ідеї; групу­вання та класифікація ідей; критичний аналіз висунутих ідей; до­бір оригінальних, оптимальних рішень. Рекомендації для керів­ника: оптимальний, результативний склад групи — 3—15 осіб із

різними здібностями, професійними інтересами й підготовкою; необхідно спонукувати членів групи до багаторазового перефор-мулювання проблеми; не слід заспокоюватися в разі одержання вдалої ідеї; використовувати запитання типу: Ну то що? Як ви собі це уявляєте? А що тут нового? А що, коли зробити навпаки? Рекомендації для членів групи: максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння; не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань; висуваючи ідеї, використовувати ана­логії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос; об'єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, на­укових і життєвих, у різних ситуаціях. За рік група здатна вирі­шити біля чотирьох невеликих і двох великих проблем. Допус­каються елементи критики, і передбачено обов'язкове викорис­тання спеціальних прийомів, заснованих на аналогії: прямій, особистій, символічній, фантастичній.

9. Метод 635. Група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три про­позиції з розв'язання проблеми (протягом 5 хв) і передає форму­ляр сусіду. Останній бере до відома пропозиції свого попередни­ка, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції. Вони можуть використовуватися для подальшої розробки запи­саних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчуєть­ся, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендо­вана кількість учасників — 6 осіб. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6 х 3 х 6) пропозицій.

10. Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з об­робкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Експертам (5—20 осіб) пропону­ються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для подання пропозицій встановлюється часовий ліміт — при­близно 14 днів. Після того, як усі відповіді надійшли, пропозиції, що містяться в них, підсумовуються, ті, що повторюються — від­сіваються. У другому раунді цей список ідей розсилається всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції чи розробити нові ідеї, доповнення, розширивши вже існуючі пропозиції розв'язання проблеми. Цей етап роботи також обмежується часом. Раунди повторюються, поки не буде досяг­нуто консенсусу. Метод найбільш складний і тривалий за часом. Основна перевага методу — незалежність думки експертів, що

перебувають у просторовому віддаленні один від одного. Ітера­тивна процедура опитування з повідомленням результатів оброб­ки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. Під час опитування зберігається анонімність від­повідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).

Різновиди методів індивідуальної роботи

1. Очікування натхнення. Метод базується на «присипних станах», що виникають у період засинання, коли з переходом до природного сну та відключенням свідомості людина підсвідомо програмується на розв'язання задачі. У процесі вирішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергу­вати напружену інте