Раціонально-дедуктивна модель

Найвідоміша модель прийняття рішень. Хоч опо­середковано, але передбачає, що у керівника є можливість передбачити наслідки прийнятих рі­шень. Спонукає особу, що приймає рішення, до виконання певного алгоритму: визначення про­блеми; пояснення проблеми на визначення пріо­ритетних цілей; розробка системи альтернатив­них цілей, оцінка кожної з альтернатив за від­повідною аналітичною методикою, порівняння очікуваних результатів від кожного з можливих рішень та поставлених цілей; вибір рішення, яке найбільшою мірою відповідає цілям

Науковий менеджмент: «тейлоризм» (Ф. Тейлор)

Передбачає необхідність щохвилинного розподі­лу індивідуальнігх завдань працівників. За допо­могою секундоміра складна робота розбивалася на простіші операції, завдяки чому підвищува­лась її ефективність. Обчисленням кожного окре­мого моменту й кожної окремої операції, необ­хідних для виконання певного завдання, можпиво визначити оптимальний час його закінчення. При цьому керівні кадри — фактор обмеження мож­ливості прийняття рішення

Дискретно-інкрементальна модель (Ч. Ліндблом)

Рішення приймаються невеликими порціями в ході розгортання пробле­ми, і кожне наступне рішення не зале­жить від попереднього. Модель звільняє менеджерів від тягаря попередніх по­милок

Універсальне передбачення

1960—80-ті роки. За наявності достат­нього обсягу комп'ютерних ресурсів та необхідних даних можливо перед­бачити все. Приймаючи рішення мож­на усунутися від відповідальності за вибір варіантів — людина мусить по­ступитись місцем машині

Редукціонізм

Це не просто модель, а науковий рух, який грунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшо­го її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку в усій цілісності

Тотальне управління якістю (TQM)

Закладання якісності в саму серцеви­ну виробничих та управлінських про­цесів. Філософія «вивіреного часу» та «нульових дефектів». Участь кожного члена організації, працівника підпри­ємства є необхідною умовою для ус­піху всієї організації (підприємства). Вимагає емпіричних даних, визначен­ня кількісних показників, вимірюван­ня ефективності процесів.

Теорія хаосу

1980-ті роки. Конфлікт двох, здавалося б, жод­ним чином не пов'язаних подій в одній його час­тині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій. Мала дія може бути посилена впродовж її руху в системі аж до того ступеня, коли її мож­ливі наслідки значно переважать саму дію. Існує три варіанти цього процесу: стабільна зрівнова­женість — система, в якій елементи перебува­ють у стані рівноваги та швидко повертаються до цього стану в разі порушення рівноваги; хаос (межова нестабільність) — система, в якій спів­існують порядок та безлад; вибухонебезпечна не­стабільність — система невпорядкована та не-модельована

Теорія ігор (Дж. фон Нейман) 1950-ті роки. За будь-яких обставин існує стратегія, що вестиме гравця до успіху. Розу­міння непомітних правил, які завжди мають місце будь-де, дають змогу перемогти. Різно­види: «дилема в'язнів» — уявний сценарій, у якому діють двоє арештантів, звинувачених в одному й тому самому злочині, і якщо обидва зізнаються, то отримають середній термін ув'язнення; рівновага Неша — ситуація, за якої жоден із гравців, навіть змінивши страте­гію, не може поліпшити свою позицію. Типи ігрових ситуацій: гра з нульовою сумою (ситуація, за якої один виграє те, що інший програє); перевтілення — здійснення аналізу позиції іншого (так, якби ви стали на його міс­це й уявляєте, які наступні ходи він робитиме та які наслідки це матиме); взаємовигідні си­туації — прорахувати вигоди альтернативних стратегій, так званих ситуацій подвійного ви­грашу, що обіцяють взаємну вигоду

 

Рис. 2.3.

рисні структурні схеми для прийняття рішень

3. Блок-схема (блок-діагра.иа). Графічна репрезентація поточ­ної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спо­сіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний про­цес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: фор­мулювання факту — овал, дія — прямокутник, питання — ромб, напрям руху — стрілка.

4. Процес складання карт («ґрунтовка»). Спосіб, у який мож­на точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв'юванні лю­дей, котрі виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрями їхньої діяльності, інформаційні по­токи та зв'язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв'ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб пере­вірити дотримання точності їхніх описів у конструкції.

5. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонен­тів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей ін­шим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркуша паперу; ідеї, іні­ційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат з'являється зображення уявної схе­ми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можли­вість зламати традиційні способи міркування над проблемою, на­близитися до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звіль­нюють людей від дотримання попередньої логіки.

Непередбачені зміни умов зовнішнього середовища та внут­рішніх реалій підприємства вимагають від суб'єкта господарю­вання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб'єкт, що приймає рішення, повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням віддавати перевагу. Розглянемо основні спо­соби формування пріоритетів.

1. Метод ABC. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С-завдання відповідно до їх важ­ливості (А — завдання найбільшої пріоритетності; В — важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; D — завдання, що можуть уза­галі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.

2. Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид — техніка «ро­бочий набір», що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «мож­ливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Напри­клад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.

2.3. Характер та умови прийняття господарських рішень

У більшості випадків процес прийняття рішення розглядають як раціональний процес — серію стадій та етапів, через які мене­джер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоби дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реаль­ного світу», що перешкоджають застосуванню раціональної мо­делі в процесі ухвалення рішення:

• часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);

• немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі ви­никнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;

• обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.

Правильно приймати рішення — це сфера науки та практики, необхідний атрибут будь-якого менеджера. Сукупність знань й вміння приймати правильні рішення — це і є компетентність будь-якого керівника. Розглядаючи рішення як процес, спрямо­ваний на вибір дій людини, фірми чи групи осіб (підрозділів), не­важко помітити, що дана економічна категорія перетворюється на психологічний процес, у якому наявні такі аспекти, як логіка, інтуїція, судження, раціональність.

У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення (групового чи індивідуального) та типу рі­шення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикут­ника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і

вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, ілюструватиме трикут­ник, зображений на рис. 2.4.

Інтуїція

Рис. 2.4. Трикутник прийняття рішення, який відображає певний стиль процесу

Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.

Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціо­нальний характер (рис. 2.5) [6; 41].

У разі прийняття суто інтуїтивного рішення люди виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. Цей спосіб при­таманний творчим особистостям з великою потребою в незалеж­ності, діловим егоїзмом, ерудицією, широкими інтересами. За прийняття рішень інтуїтивного характеру керуються аналогіями, словесними концептуальними асоціаціями, передбаченням, але від­сутній систематичний підхід до вибору альтернатив. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.

Рішення, засновані на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх ло­гіка слабко прозирається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого.

Використовуючи їх та зважаючи на здоровий глузд, з екстра­поляцією на сьогоднішній день, обирається той варіант, що при­ніс найбільший успіх в аналогічній ситуації у минулому. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швид­кістю й дешевизною. Керівник за такого підходу прагне діяти пере­важно в тих напрямах, що ним добре знані, в результаті чого ри­зикує пропустити кращий результат в іншій сфері, свідомо чи не­свідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

 

В основі раціонального рішення лежить не минулий емпірич­ний досвід, а об'єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в кілька етапів, які були описані в підрозділі 2.1. Вивчаються всі альтернативи та наслідки, котрі можуть виникнути в кожному можливому випад­ку. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі альтернативні варіанти розв'я­зання проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи та ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтерна­тиву, що максимізує досягнення мети.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що приймає рішення. Тож особи, що приймають та обґрунтовують рішення, повинні бути стриманими (не розгублюватися навіть у кризовій ситуації), енергійними, впевненими у своїх силах; мати значний досвід, достатню освіту та професійну підготовку, відповідні ре­сурси та повноваження. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мисли­ти приходять до більшості людей у віці близько 45 років і при­наймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з урахуванням цього небезпека суб'єктивізму під час прийняття ін­туїтивного й адаптаційного рішень не слабшає, вона усувається тільки в ході розробки та реалізації раціонального рішення.

У теорії управління виділяють також три основні моделі прийн­яття рішень — класичну, поведінкову та ірраціональну (табл. 2.2).

Таблиця 2.2