Основні моделі прийняття рішень

 

Модель

Характеристика моделі

Класична («синоптична») модель

Базується па припущенні, що поведінка людини за певних обставин буде логічною та передбачуваною. Вважається, що суб'єкти, які приймають рішення, діятимуть раціональ­но (завдяки точній інформації вони дійдуть логічного ви­сновку щодо рішення з бажаним результатом). За даної моделі ефективний процес прийняття рішень склада­ється з таких логічних кроків: визначення проблеми; з'ясу­вання проблеми й окреслення цілей; формування альтерна­тив; оцінка альтернатив; порівняння прогнозованого резуль­тату по кожній альтернативі з цілями; вибір однієї з альтерна­тив, яка найбільшою мірою задовольняє поставлені цілі. Ідея раціонального прийняття рішень має місце в західно­му менеджменті; вона дуже бажана й передбачувана

Закінчення табл. 2.2

 

Модель	Характеристика моделі
Поведінкова модель	За використання даної моделі: — особа, що приймає рішення, не має повної інформації стосовно ситуації прийняття рішень та щодо всіх можли­ вих альтернатив; — особа, що приймає рішення, не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтер­ нативи. Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: — поняття «обмеженої раціональності» (завжди існує рі­ шення, краще за прийняте); — поняття «досягнення задоволеності» (намагання досяг­ ти оптимального рішення)
Ірраціональна модель	Ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: — для прийняття принципово нових, незвичайних рі­ шень; — для розв'язання проблем в умовах дефіциту часу; — коли менеджер або група менеджерів мають достатню владу, щоб нав'язати своє рішення

Ідеальний процес прийняття рішень має бути: послідовним, раціональним; базуватися на точній інформації; бути вільним від емоцій та упереджень. На жаль, досягнути цих умов під час при­йняття господарських рішень на практиці неможливо. На прак­тиці обгрунтування більшості ГР здійснюється з використанням сполучення раціонального та інтуїтивного способів.

Описані вище стадії виявлення проблеми та прийняття рі­шення зазнають впливу різних факторів внутрішнього та зов­нішнього середовища підприємства. Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є [33]:

• значущість рішення;

• тиск часу;

• умови, в яких діє ОПР.

Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв, як: кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обгрунтування та реалізацію рішення.

Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, — це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керів­ники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники в разі дефіциту часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні об­ставини, і розглядають тільки декілька факторів під час прийнят­тя рішення.

Середовище визначає умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому; її місце в загальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище. Практика прийняття рішень характеризується су­купністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад у системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «ви­значеність — невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішен­ня, можна виділити такі умови прийняття господарських рі­шень:

> визначеності (достовірності);

> невизначеності (ненадійності);

> ризику (ймовірнісної визначеності).

Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні серти­фікати, визначення на найближчу перспективу витрат на вироб­ництво певного виробу.

Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколиш­нього середовища, що зумовлюють відповідні економічні резуль­тати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначенос­ті. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОПР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх мож­ливі результати. Умови невизначеності створюють фактори стану зовнішнього середовища та внутрішніх реалій усередині органі-

Рішення, що приймаються в умовах ризику, — рішення з відо­мою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад^рішення, що приймаються на основі прогнозів аналі­зу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної по­дії та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'я­зані з використанням математичного апарата. Для прийняття об­грунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єк­тивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). Задля цього використовується апарат імовірності: лема Маркова, нерівність Чебишева, рівномірний розподіл і вибірки, правило Байєса щодо уточнення суб'єктивних імовірностей ри­зику [12; 51]. Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата й виникнення таких галузей математики, як лінійне та динамічне програмування, тео­рія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загаль­на теорія систем тощо.

У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності та ризику, як наслідок конкурентної боротьби виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу ін­шої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.

Існує багато інших способів ранжування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «прос­тий—складний», «статика—динаміка» тощо. До простих нале­жать ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невели­ка кількість можливих рішень, до складних — умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умо­вах фактори залишаються в основному сталими протягом три­валого часу, змінюються передбачувано та поступово. У дина­мічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статика—динаміка» справля­ють більший вплив на ОПР, ніж фактори «простий—складний». У табл. 2.3 наведено характеристики ступеня невизначеності за «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та про­цес прийняття ГР.

 

Таблиця 2.3

РАНЖУВАННЯ УМОВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ [33]

 

Стан	Прості умови	Складні умови
Статика	Маловідчутна невизначеність: — незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов; — фактори й компоненти по­ дібні; — фактори та компоненти за­ лишаються в основному одна­ ковими й незмінними	Помірномаловідчутна неви­значеність: — велика кількість факторів і компонентів навколишніх умов; — фактори й компоненти не подібні; — фактори та компоненти за­ лишаються в основному од­ наковими
Динаміка	Помірносильновідчутна неви­значеність: — незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов; — фактори й компоненти по­ дібні; — фактори та компоненти на­ вколишніх умов перебувають у процесі постійних змін	Сильновідчутна невизначеність: — велика кількість факторів навколишніх умов; — фактори й компоненти не подібні; — фактори та компоненти на­ вколишніх умов перебувають у процесі постійних змін

Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прииняггя рішень, що виправдали себе на практиці, то в разі невизначеності найчастіше залучають­ся досвід, інтуїція, творчі здібності керівників.

ОПР можуть використовувати такі стратегії:

> уникнення невизначеності (ігнорування джерел невизначе­ності та очікування кращого результату);

> зведення невизначеності до визначеності (уявлення про те, що майбутнє буде таким самим, як і минуле, та виходячи з цього приймати такі ж рішення, як у минулому);

> зниження невизначеності внутрішніх реалій організації та зовнішнього середовища (впливати на джерела невизначеності, послідовно з'ясовуючи невідомі обставини, тощо).

2.4. Закони та закономірності, що впливають на прийняття рішень

Приймаючи господарське рішення, керівник як людина, як біосоціальна й духовна самокерована система, перебуває під упливом ряду законів природи, синергетичний ефект поєднання яких без їх знання може привести до різних, причому не завжди позитивних, наслідків.

У загальному розумінні закон являє собою стійкі відносини між об'єктами та явищами, яким властиві необхідність, загаль­ність і повторюваність [5]. Основні закони, що їх повинні врахо­вувати ОПР, — це загальні закони, котрі визначають поведінку людини; закони зв'язку із зовнішнім середовищем; соціально-психологічні та біопсихічні закони (табл. 2.4).

Таблиця 2.4